Книга: Как думают великие компании: три правила

Сноски из книги

· #1

Или «рост доходов», далее эти выражения используются как синонимы. – Прим. перев.

· #2

* Поскольку не всегда нужные данные были доступны, мы не смогли включить сюда каждую компанию из каждого упомянутого исследования. Мы анализируем данные только за те периоды, которые охватываются всеми исследованиями.

** Для каждой компании, идентифицированной в каждом исследовании, мы вычисляем вероятность того, что она действительно имеет выдающиеся показатели ФР, используя метод, описанный в этой главе. Мы приводим цифры средней вероятности наличия исключительно высоких значений ФР и межквартильного размаха (МКР) для тех компаний в каждом исследовании, по которым у нас достаточно данных.

*** Используя метод «кумулятивного остатка», описанный в приложении C, мы рассчитываем балл для СДА и роста доходов за время существования компании для каждой компании в данном исследовании и приводим значения медианы и межквартильного размаха для компаний, включенных в исследования, по которым у нас достаточно данных.

**** Это обобщенные статистические данные для генеральной совокупности (группы) исследований, исключая наше исследование.

· #3

Понятия «эффективность» и «рентабельность» в тексте книги часто используются как синонимы. – Прим. ред.

· #4

Английское название этой книги «Just So Stories» в англоязычной академической публицистике превратилось в ироничную характеристику ненаучного теоретического обоснования. – Прим. перев.

· #5

Категория эффективности: MW – «чудотворец»; LR – «стайер»; AJ – «середнячок».

Тип траектории: К – устойчивая (удержание НЦКП); F – восходящая (укрепление НЦКП); L – нисходящая (ослабление НЦКП); OTH – иная.

· #6

Условные обозначения: MW – «чудотворец»; LR – «стайер»; К – удержание НЦКП; F – укрепление НЦКП; L – ослабление НЦКП; OTH – другая траектория.

* Publix и Stryker выходят за пределы наших формальных граничных значений для смещений вверх в отношении эффективности, но их качественные результаты позволяют с достаточной уверенностью предполагать, что они могут быть компаниями-«чудотворцами» с траекторией укрепления НЦКП. О компании Stryker будет подробнее рассказано в этой главе, о компании Publix – в главе 4. В приложении H представлены результаты регрессии для Publix Super Markets и Stryker с траекториями соответственно укрепления НЦКП и удержания НЦКП.

** Хотя траектория Merck формально относится к категории «другие», здесь мы рассматриваем ее как компанию с траекторией удержания НЦКП. Подробнее см. главу 5.

· #7

Примечание. Компании, данные которых не указаны ни в одной графе, имеют только одну эру абсолютной рентабельности, совпадающую со всем периодом наблюдений. Компании с данными только в одной графе имеют две эры с разной динамикой абсолютной рентабельности. Три эры с разной динамикой абсолютной рентабельности имеют только компании Tootsie Roll и KVP, поэтому у них по две записи в таблице.

· #8

* Н/д – нет данных.

· #9

Средние значения и значения разброса для валовой прибыли и статьи «другие расходы» в процентах выражаются в процентных пунктах. Средние значения и значения разброса для оборачиваемости активов выражаются через число оборотов активов в год. Диапазоны для каждой переменной – это ее межквартильный размах.

· #10

* По которым имеются данные о продажах за пределами США.

· #11

ВР – высокая рентабельность, НР – низкая рентабельность.

· #12

Перевод С. Степанова.

· #1

Malcolm Gladwell. Outliers: The Story of Success. N. Y.: Little, Brown & Co., 2008.

· #2

Michael Raynor. Theory to Practice: Management by Imitation. The Conference Board Review, July 2012.

· #3

Сколько выдающихся компаний мы насчитаем, зависит от исходных предположений. Мы утверждаем, что одни предположения просто несостоятельны, другие спорны, а третьи обусловлены лишь вкусовыми пристрастиями авторов. В различных итерациях этого исследования приводится разное число выдающихся компаний, выбранных на основании разных критериев, что как раз и соответствует третьей категории. Цифры, приведенные в данной работе, получены на основании конкретных предположений, представленных в главе 2 и в приложении С.

· #4

Число перевозчиков почти утроилось, увеличившись примерно с 16 100 в 1977 г. до 47 800 в 1991 г. Поэтому цены упали: в 1960–1980 гг. цена тонно-мили росла на 3,5 % в год, а в 1980–2005 гг. – только на 0,9 % в год. Рост объемов грузоперевозок в тоннах до 1980 г. составлял 3 % в год, а после 1980 г. 3,5 % в год; доля автомобильных грузоперевозок в общем объеме поставок в США до отмены регулирования увеличивалась на 1 % в год, а после отмены регулирования – на 1,5 % в год.

· #5

Mark Sirower. The Synergy Trap: How Companies Lose the Acquisition Game. N. Y.: Free Press, 1997.

· #6

Наши характеристики PAM основаны на ее годовых отчетах и других документах КЦББ (SEC).

· #7

На самом тривиальном уровне такая категоризация безусловно верна, так как любая исключающая система типа «x или ~x» должна в совокупности быть исчерпывающей. Столь же правильным будет утверждение, что значения могут быть только «черный» и «не черный». Однако применимость такой системы будет весьма ограниченной. Разделение потребительской ценности на ценовые и неценовые составляющие выглядит вполне логичным и соответствует тому, что и как клиенты на самом деле думают о стоимости продуктов и услуг.

· #8

Известно, что данные о ценообразовании трудно сравнивать, тем более по периодам в несколько лет. В ходе интервью наши источники из числа отраслевых экспертов независимо друг от друга неизменно оценивали ценовые надбавки Heartland в 10–12 %.

· #9

Тезис, что хорошая рекомендация должна быть опровергаемой, для нас является принципиальным, но не все наши коллеги согласны с этим. В своей работе «В поисках совершенства» Том Питерс и Роберт Уотерман отмечают, что на некоторые их выводы студенты, готовящиеся стать магистрами делового администрирования (MBA), реагировали фразами типа «ну конечно!» или просто пожатием плеч: уделяйте внимание клиентам, относитесь к своим сотрудникам как к взрослым людям и т. п. – и в самом деле, что тут особенного? Руководители-практики откликались на это с энтузиазмом и объясняли это тем, что они интуитивно чувствовали или даже ясно понимали, насколько трудно делать это таким образом, чтобы суметь выделиться за счет этого. Важность принципа опровергаемости определяется природой того, что мы пытаемся обнаружить. Если мы ищем «что», то принцип опровергаемости имеет большое значение, а рекомендация «дайте клиентам то, чего они хотят» бессмысленна. Если же цель состоит в том, чтобы обеспечить рекомендации относительно того, как получить необходимый и желаемый результат, то рекомендация «дайте клиентам то, чего они хотят» становится отправной точкой. Нам кажется, что авторы, работающие в жанре исследований успеха, в основном сосредоточены на варианте «что» (хотя мы признаем, что разница между «что» и «как» зачастую выглядит размытой). См.: Michael E. Raynor. What’s Wrong with What Is That It’s Not How // The Conference Board Review, Winter 2010.

· #10

Описание подробностей может оказаться сложным, и часто оно меняется от товара к товару. В отношении некоторых высококлассных продуктов, которым покупатели неизменно уделяют особое внимание (например, молоку), Family Dollar, чтобы поддерживать высокие, но при этом конкурентоспособные цены, проявляет особую осторожность. В некоторых случаях ситуация такова, как описано выше в основном тексте, просто каждая единица аналогичного товара у Family Dollar несколько дороже. В других случаях может показаться, что единица продукции у Family Dollar дешевле, но оценка «цена/качество» показывает, что сравнительные цены у Family Dollar все равно выше. Предложение продукции худшего качества по более низким абсолютным ценам является, при прочих равных условиях, признаком ценовой конкуренции. Однако благодаря другим составляющим неценовой стоимости (удобное расположение магазинов и меньший размер корзины, причем оба этих фактора увеличивают затраты Family Dollar), эти продукты худшего качества часто все же оказываются приемлемыми даже для тех покупателей, которые предпочитают по возможности делать покупки в других местах.

· #11

Анализ данных ведущих дискаунтеров и Family Dollar (а на самом деле – любого ретейлера, предлагающего «исключительную ценность») указывает на все большее сближение обеих моделей. Наш анализ идентифицирует главные тенденции, которые определяли различия между этими двумя концепциями более 30 лет. Эта конвергенция, наблюдаемая в течение последних пяти лет или около того, по-видимому, частично обусловлена успехами ретейлеров, предлагающих «исключительную ценность» и потеснивших традиционные мегамаркеты-дискаунтеры (стимулируя активность подражателей), а частично стремлением тех же ретейлеров к росту за счет проникновения на традиционную делянку дискаунтеров.

· #12

Возникает соблазн рассматривать преимущество компании Merck как обычный случай эффекта масштаба. Но эффект масштаба проявляется в виде снижения себестоимости единицы продукции вследствие увеличения общего объема. В данном случае это не так: похоже, что себестоимость единицы продукции у Merck, если учесть цену единицы продукции, не была ниже, чем у Eli Lilly. А если вспомнить о превосходстве Eli Lilly по валовой прибыли, то получается как раз наоборот. Преимущество Merck становится очевидным только после покомпонентного анализа всех затрат, связанных с производством и продажей лекарственных средств. Подробное обсуждение переменных и постоянных элементов затрат для этого случая представлено в главе 5.

· #13

Здесь также нет необходимости идти на компромиссы. Вообще говоря, вполне можно представить себе компанию, имеющую более высокие цены, более высокую прибыль и меньшие затраты, чем у конкурентов. Такие компании и на самом деле существуют: на некоторых рынках бытовой электроники, например, на рынке планшетов, Apple, благодаря своей совершенно особой конкурентной позиции, выделяется и минимальными затратами (объемы производства снижают себестоимость производства, а эффективность продаж позволяет снизить их себестоимость), и максимальными ценами. Мы утверждаем (и намерены подробно обосновать свое утверждение в главе 4), что компании с выдающейся рентабельностью в реальности вынуждены идти на компромиссы, предпочитая увеличение доходов снижению расходов.

· #14

Sean Gregory. Abercrombie & Fitch: Worst Recession Brand? // Time, August 25, 2009.

· #15

Эти рекомендации взяты, соответственно, из следующих работ: Jim Collins. Good to Great. HarperCollins, 2001, Paul Nunes and Tim Breene. Jumping the S-Curve. Harvard Business Review Press, 2011, William Joyce and Nitin Nohria. What Really Works. Harper-Business, 2004 и Alfred Marcus. Big Winners and Big Losers. FT Press, 2005.

· #16

См.: Jim Collins and Morten T. Hansen. Great by Choice. HarperBusiness, 2011, Collins’s Good to Great (op. cit.), и Matthew S. Olson and Derek van Bever. Stall Points. Yale University Press, 2009.

· #17

Не мы первые попытались бросить критический взгляд на этот жанр, и в частности на эти произведения. См. прежде всего Phil Rosenzweig. The Halo Effect… and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers. N. Y.: Free Press, 2007 и Jeffrey Pfeifer and Robert I. Sutton. Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense: Profitingfrom Evidence-Based Management. Boston: Harvard Business School Press, 2006.

· #18

См.: Michael J. Mauboussin. The Success Equation: Untangling Skill and Luck in Business, Sports, and Investing. Boston: Harvard Business Review Press, 2012.

· #19

Jerker Denrell. Random Walks and Sustained Competitive Advantage // Management Science 50 (7), July 2004. P. 922–934.

· #20

В научной литературе замечены отдельные попытки решить этот вопрос. Многие цитаты, приведенные в наших статьях (см. прим. 12), взяты из этой работы. Из всех творений консалтинговых фирм только «Созидательное разрушение» (Creative Destruction) решает эту проблему в лоб. Кроме этого исследования, сделанного по заказу McKinsey, см. также Janamitra Devan, Matthew B. Klusas and Timothy W. Ruefli. The Elusive Goal of Corporate Outperformance // McKinsey Quarterly, 2007; это трехстраничное исследование, опубликованное только в Сети, в котором используются некоторые методы, представленные Руфли в его научной работе (Руфли – профессор Университета штата Техас в г. Остин; здесь преподает также наш консультант по статистике Энди Хендерсон).

· #21

W. Edwards Deming. Out of the Crisis. The MIT Press, 2000. Впервые опубликовано в 1986 г.

· #22

См.: Michael E. Raynor, Mumtaz Ahmed and Andrew D. Henderson. Are «Great» Companies Just Lucky? // Harvard Business Review, April 2009; Andrew D. Henderson, Mumtaz Ahmed and Michael E. Raynor. Where Have You Gone, Joe DiMaggio: Just what is really great business performance? // Ivey Business Journal, May/June 2009; Michael E. Raynor, Mumtaz Ahmed and Andrew D. Henderson. A Random Search for Excellence: Why «great company» research delivers fables and not facts // Deloitte, 2008 (www.deloitte.com/us/persistence); Andrew D. Henderson, Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed. How Long Must a Firm Be Great to Rule Out Luck? Benchmarking superior performance // Best Paper winner, Academy of Management Proceedings, 2009; Andrew D. Henderson, Michael E. Raynor and Mumtaz Ahmed. How Long Must a Firm Be Great to Rule Out Luck? Benchmarking sustained superior performance without being fooled by random walks // Strategic Management Journal, April 2012.

· #23

В работе «Великие по собственному выбору» (Great by Choice) Джим Коллинз и Мортен Хансен обсуждают воздействие неожиданных событий (фактора удачи) на корпоративную эффективность и приходят к выводу, что компании с большей рентабельностью реагируют на изменения ситуации более эффективно, то есть более эффективно используют внезапно открывающиеся возможности и минимизируют воздействие неожиданных неблагоприятных факторов. Проблема, однако, заключается в том, что компании, числящиеся высокорентабельными, не всегда наглядно демонстрируют свою высокую рентабельность. Мы не можем точно установить, действительно ли данная компания продемонстрировала собственную высокую рентабельность – выше той, которой можно было бы ожидать просто при удачном стечении обстоятельств. Объяснение постфактум того, что произошло на самом деле, не просто всегда возможно – оно, по сути, неизбежно, учитывая склонность человеческой натуры к ретроспективному привнесению смысла в цепочки событий. Следовательно, поиск объяснений имеет смысл только в тех случаях, когда вы сначала нашли веские основания полагать, что существует нечто заслуживающее объяснения.

· #24

Вообще говоря, в качестве целевых значений рентабельности можно задать любую комбинацию оценок по 10-балльной системе и использовать наш метод для выделения компаний, которые являются «исключительными», поскольку они добивались нужного результата чаще, чем можно было ожидать. Если кто-то вдруг решит, что это должны быть оценки в 2, 6 и 8 баллов, он может поискать компании, которые получают такие несмежные оценки чаще, нежели следует из теории вероятностей.

· #25

Наши диапазоны рентабельности содержат в себе определенный потенциальный «люфт»: существуют компании, которые набрали достаточное число 9-балльных оценок, чтобы уменьшить число лет пребывания в диапазоне оценок 6–8 баллов, необходимое для получения статуса «стайера», но недостаточное число 9-балльных оценок, чтобы получить статус «чудотворца». Мы не исследовали эти компании, потому что хотели обеспечить более четкое разделение наших выдающихся компаний по категориям, чтобы у нас было больше шансов заметить явные различия в поведении. Однако при анализе частоты появлений статистически значимой исключительной рентабельности в других исследованиях успеха мы включали в категорию выдающихся компаний тех, кого мы будем называть «суперстайерами».

· #26

См.: Michael Raynor, Ragu Gurumurthy and Mumtaz Ahmed, with Jeff Schulz and Rajiv Vaidyanathan. Growth’s Triple Crown // Deloitte Review, 2012.

· #27

В наши расчеты квантильной регрессии мы включали фиктивную переменную для компаний, которые существовали до 1966 г., то есть до начала нашего «окна наблюдения», чтобы учесть возможность того, что эта характеристика создает смещение.

· #28

Для анализа последовательностей оценок по 10-балльной шкале мы использовали так называемую регрессию LOESS, см. T. Hastie, R. Tibshirani and J. Friedman. The Elements of Statistical Learning: Data Mining, Inference and Prediction. N. Y.: Springer, 2001. При анализе абсолютной рентабельности мы использовали новый вариант приложения для существующих методов, предложенный одним из наших консультантов по статистике, см.: James G. Scott. Nonparametric Bayesian Multiple Hypothesis Testing of Autoregressive Time Series // Annals of Applied Statistics, September 2008.

· #29

Следует отметить, что в связи с особенностями нашей методики контроля авторегрессивной природы ФР для некоторых компаний объем данных наблюдений для относительной рентабельности получается меньше, чем для абсолютной рентабельности.

· #30

Rosenzweig, Halo Effect.

· #31

Clayton M. Christensen. The Innovator’s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

· #32

Rosenzweig, Halo Effect.

· #33

Collins, Good to Great.

· #34

Это общая проблема, которая часто исследовалась и комментировалась. Обсуждение того, каким образом это может приводить к ошибкам при анализе историй болезни, см.: David Hackett Fischer. Historians’ Fallacies. N. Y.: Harper & Row, 1970.

· #35

В своей книге «Великие по собственному выбору» Джим Коллинз отметил Stryker как «великую» компанию. Мы согласны, что рентабельность у Stryker исключительная, хотя и не столь высокая, как у Medtronic. Stryker обеспечивала акционерам высокие доходы благодаря своему превращению из изготовителя сравнительно простых медицинских устройств, например электропил для разрезания гипсовых повязок, в изготовителя более сложных устройств, в частности медицинских имплантов. Резкое улучшение показателей ФР и роста у Stryker по сравнению с ее собственными показателями в прошлом привели к значительному повышению цен на ее акции. Medtronic обеспечила себе выдающуюся рентабельность за счет удвоения доходов, но, поскольку эта компания вела себя более последовательно, показатели доходности ее акций, будучи впечатляющими, все же уступали показателям Stryker. Это можно считать хрестоматийным примером неуместности использования стоимости акционерного капитала в качестве показателя эффективности работы компании, по крайней мере при попытках понять и интерпретировать поведение компании.

· #36

Кроме рецептов, существуют еще прогнозы, и для них требуется совсем другая схема исследований. Эффективность схем прогнозирования в этой области остается непроверенной, в том числе и в нашей работе. Однако прогностические тесты вообще проводятся чрезвычайно редко. Одна из таких попыток описана в работе Michael E. Raynor. The Innovator’s Manifesto: Deliberate Disruption for Breakthrough Growth. Crown Business, 2011.

· #37

Это не означает, что число элементов в нашей выборке достаточно велико, чтобы можно было считать ее репрезентативной; строго говоря, трудно представить себе, чтобы это можно было всерьез утверждать в отношении выборки любого размера, уступающего всей генеральной совокупности. Чтобы определить размер статистически репрезентативной выборки, необходимо иметь правдоподобную оценку дисперсии ключевых показателей в генеральной совокупности. Таким образом, создается абсурдная ситуация по типу «Уловки-22», потому что мы не знаем, какие именно показатели нам понадобятся, до тех пор пока не проведем ситуационный анализ, для которого как раз и требуется выборка.

· #38

Эти показатели относятся к 2010 г., когда компании разбивались на категории по рентабельности.

· #39

Относительно типологического анализа стратегий см.: Craig Galbraith and Dan Schendel. An Empirical Analysis of Strategy Types // Strategic Management Journal, 1983 (4). P. 153–173, и C. Campbell-Hunt. What Have We Learned About Generic Competitive Strategy? A meta-analysis // Strategic Management Journal, 2000 (21). P. 127–154.

· #40

См., например: Berend Wierenga. Handbook of Marketing Decision Models. N. Y.: Springer Science+Business Media, 2008, прежде всего часть II.

· #41

Иногда ситуация может быть несколько сложнее. Для товара длительного пользования, например автомобиля, общая стоимость владения может включать в себя не только цену покупки, но и финансовые условия, эксплуатационные расходы, затраты на техническое обслуживание, затраты на утилизацию, а также стоимость при перепродаже. Поэтому и соотношение между ценой и потребительской ценностью может определяться многими параметрами. Мы также создаем достаточно разреженную среду, в которой высокая цена сигнализирует о наличии у продукта других ценных свойств, в частности высокого качества, или создает другие ценные свойства, например нехватку, ограничение доступности, как это имеет место в отношении некоторых вин или модной одежды.

· #42

Огромного успеха добьется тот, кто сумеет преодолеть компромиссы (что тоже можно рассматривать как инновацию). См.: Michael E. Raynor. The Innovator’s Manifesto. N. Y.: Crown Business, 2011. Инновации со временем исчерпывают себя, но в каждый данный момент времени обязательно присутствуют те или иные ограничения, которые заставляют идти на компромиссы.

· #43

Michael E. Porter. What Is Strategy? // Harvard Business Review, November – December 1996.

· #44

Campbell-Hunt, What Have We Learned About Generic Competitive Strategy?

· #45

В маловероятном случае наличия двух идентичных компаний мы бы не смогли правильно разместить их в конкурентном пространстве, потому что не имели бы никакой базы для сравнения.

· #46

В распространенном выражении «застрять на полпути» (англ. stuck in the middle) слово «застрять» имеет негативный смысл, который нам совсем не нужен, поскольку мы хотим учесть ситуации, когда пребывание «в середине», вопреки распространенным предположениям, не является столь уж разрушительным для рентабельности.

· #47

Вопрос о причинно-следственной связи – сам по себе глубокий философский вопрос, не говоря уже о подтверждающих доказательствах. Отвечая на вопрос о том, что означает, что одно событие является причиной другого, мы будем больше опираться на здравый смысл, не пытаясь разрешить многовековой спор.

· #48

В списке SIC 3674 (полупроводники) имеются 203 компании, для которых у нас было достаточно данных, чтобы оценивать их рентабельность с помощью нашего метода. Linear Technology была единственным «чудотворцем», а Micropac – единственным «стайером». International Rectifier была одним из 27 «середнячков».

· #49

Мы говорим об этих исследованиях в прошедшем времени, потому что наш период исследований закончился в 2010 г. И то, что «Micropac, кажется, работала хорошо», не дает оснований заключить, что она перестала работать хорошо.

· #50

В большинстве троек «середнячки» в этом отношении ничем не выделяются, но IR была наилучшей, которую мы смогли подобрать для Linear.

· #51

В списках SIC 3845 и 3842 (полупроводники) имеются 274 компании, для которых у нас было достаточно данных, чтобы оценивать их рентабельность с помощью нашего метода. Оценки каждой компании по 10-балльной шкале основываются на соответствующих контрольных переменных SIC, но оба этих четырехзначных кода рассматриваются вместе из-за удобства сравнения через границы SIC. Medtronic – один из четырех «чудотворцев», Stryker – один из шести «стайеров», а Invacare – один из 28 «середнячков».

· #52

См. годовые отчеты компаний, сверяя их с опубликованными сообщениями биржевых аналитиков за этот период. Такие оценки неизбежно получаются несколько субъективными, но это практически не отражается на специфике наших выводов, потому что наше утверждение состоит лишь в том, что эти компании сопоставимы по тогдашним темпам и масштабам внедрения своих новых продуктов.

· #53

Внимательный читатель может заметить, что изменения оценок по 10-балльной шкале в 1960-х и 1980-х гг. непропорциональны, а иногда даже противоположны по знаку изменениям абсолютной ФР в эти периоды. Эти с виду крайне низкие оценки по 10-балльной шкале в первые годы нашего окна наблюдений отчасти объясняются особенностями учета затрат в отрасли. В это время в списке SIC Medtronic было очень мало публичных компаний, поэтому значения ФР компаний во многом обусловлены отраслевыми эффектами. По мере обострения конкуренции в этом пространстве те же абсолютные значения ФР оказываются уже в меньшей степени обусловлены общеотраслевыми эффектами и в большей степени – действиями самих компаний. К началу 1980-х, то есть в годы, за которые мы сравниваем данные Medtronic и Stryker, это неблагоприятное воздействие уже почти сошло на нет.

· #54

William P. Barnett. The Red Queen Among Organizations: How Competitiveness Evolves. Princeton, N. J.: Princeton University Press, 2008.

· #55

Thomas & Betts и Emrise перекрываются только в течение периода низкой относительной рентабельности T&B – с 1985 по 2010 г. В течение этого периода Hubbell опережает T&B, поэтому сравнение получается более показательным. Однако поэлементная структура преимущества T&B и Hubbell над EMRISE практически идентична: отставание по валовой прибыли, но суммарное преимущество по РП и ОСА за счет высоких показателей практически по всем другим элементам.

· #56

Существует и более глубокий уровень детализации, который мы игнорируем, потому что переход на этот уровень просто усложнил бы наши рассуждения, но не привел бы к изменению основных выводов. Конкретно, стоимость, создаваемая корпорацией, должна распределяться между многими заинтересованными сторонами, которые можно разбить на четыре наиболее очевидных группы: это акционеры (получают ее в виде дивидендов), наемные сотрудники (в виде заработной платы и пособий), общество (на практике – правительство, и, как правило, в виде налогов, но часто используются и другие дискреционные элементы, например благотворительные пожертвования) и клиенты (в виде товаров или услуг). Распределение приоритетов между этими группами в конкретной компании – вопрос философский, а не экономический; см.: Michael E. Raynor. End Shareholder Value Tyranny: Put the corporation first // Strategy & Leadership, January 2009. Однако корпорации так или иначе решают этот вопрос, и первым шагом для корпорации, стремящейся достичь исключительной рентабельности, является создание стоимости и поступление соответствующих доходов от клиентов. Второй шаг – это отбор стоимости для себя в виде прибыли. Потом приходится решать щекотливый вопрос о том, как разделить оставшуюся стоимость между сотрудниками, акционерами и обществом.

· #57

Разные претенденты отбирают стоимость с помощью разных механизмов, например в виде дивидендов, заработной платы и т. д.

· #58

См. таблицу 56 в приложении I. 25-й процентиль для «чудотворцев» – это преимущество (в %) по валовой прибыли, а для «стайеров» это более низкий процент валовой прибыли, чем в среднем по отрасли. По «другим расходам» картина другая: средний «чудотворец» по этому показателю отстает, в то время как у среднего «стайера» они ниже.

· #59

Следует отметить, что важность декомпозиционного анализа ФР мы в должной мере осознали более чем через год после того, как выбрали наши тройки и глубоко изучили каждый конкретный случай Так что мы не «игнорировали» эти данные при выборе наших троек – мы просто тогда их еще не имели.

· #60

Вдумчивым читателям напомним, что мы тестировали взаимосвязи между изменениями конкурентной позиции и изменениями рентабельности в предыдущей главе, но не тестировали взаимосвязи между изменениями в формуле рентабельности и изменениями самой рентабельности. Для этого есть несколько причин. Прежде всего изменение производительности у выдающихся компаний часто сопровождается снижением рентабельности до уровня, при котором преимущество по рентабельности, заслуживающее объяснений, отсутствует. У выдающихся компаний с траекторией ослабления НЦКП в период низкой относительной эффективности показатель ФР оказывается ниже, чем у компании, с которой она сравнивается. В подобных случаях невозможно определить, какова «формула рентабельности» компании. Вообще говоря, мы могли бы исследовать связи между формулами рентабельности у выдающихся компаний с траекториями удержания НЦКП и с траекториями ослабления НЦКП в периоды их повышенной рентабельности, но размеры выборки не позволяют нам анализировать все мыслимые взаимосвязи. Напомним, что у нас девять «чудотворцев», три из которых имеют траекторию ослабления НЦКП, еще три – траекторию укрепления НЦКП, два – траекторию удержания НЦКП, и еще у одного «чудотворца» другая траектория. Оба «чудотворца» с траекторией удержания НЦКП имеют формулы рентабельности, основанные на увеличении доходов, и двое из трех «чудотворцев» с траекторией ослабления НЦКП также имеют формулы рентабельности, основанные на увеличении доходов. Соотношения 2:0 и 2:1 наводят лишь на мысль о различиях в «надежности» данной формулы рентабельности. Картина в группе «стайеров» примерно такая же. Из пяти «стайеров» с траекторией удержания НЦКП три имеют формулу рентабельности, основанную на увеличении доходов, и два имеют формулу рентабельности, основанную на сокращении расходов (3:2), а из четырех «стайеров» с траекторией ослабления НЦКП два имеют формулу рентабельности, основанную на увеличении доходов и два – формулу рентабельности, основанную на сокращении расходов (2:2). Ничто, кроме недвусмысленного, однозначного результата, не может служить статистическим подтверждением, даже с минимальной надежностью, наличия связи между формулой рентабельности и длительностью периода выдающейся эффективности. Мы считаем, что главным фактором, определяющим длительность периода исключительных показателей у той или иной компании, является сохранение ею неценовой конкурентной позиции.

· #61

Один комментатор остроумно заметил, что при всем при том A&F продает одежду.

· #62

Это не так абсурдно, как может показаться. Напомним, что для обретения статуса «чудотворца» компания должна иметь достаточное число 9-балльных оценок, причем ее оценки по 10-балльной шкале определяются ее положением по отношению ко всей экономике в целом, а не только на уровне своей отрасли. Следовательно, чисто теоретически, хотя не каждая компания в отрасли может занимать в ней верхнюю позицию, любая компания в отрасли может выбиться в «чудотворцы» в рамках более широкой совокупности компаний, составляющей всю экономику, даже учета воздействия отраслевых факторов на рентабельность (это примечание для тебя, Фил!).

· #63

Ellen Schlossberg. William Blair & Company, July 28, 1999. Автор цитирует документы Бюро переписей Минторга США (1990).

· #64

Michael T. Glover. Raymond James & Associates, Inc., August 3, 1999.

· #65

John A. Quelch and David Harding. Brands Versus Private Labels: Fighting to win // Harvard Business Review, January – February 1996.

· #66

Kevin Lane Keller. Strategic Brand Management: Buildings Measuring, and Managing Brand Equity. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1997.

· #67

Valerie Seckler. Private Labels Win Market Share // Women’s Wear Daily, July 23, 2003.

· #68

Sean Gregory. Abercrombie & Fitch: An upscale sporting goods retailer becomes a leader in trendy apparel // в кн.: Michael A. Hitt, R. Duane Ireland and Robert E. Hoskisson. Strategic Management: Competitiveness and Globalization. South-Western College Pub., 2008.

· #69

Термин «журналог» получен в результате скрещивания слов «журнал» и «каталог» и, таким образом, размывает (куда уж дальше?) грань между журналистикой и рекламой. Такая публикация может включать в себя рассказы, рецепты, путевые очерки, но также и описания одежды от некой компании и представление новых товаров.

· #70

Согласно ежегодным отчетам A&F за 2003 и 2004 гг., она добилась урегулирования исков, предъявленных ей за два этих года, в связи с неудовлетворенными требованиями, касающимися использования продавцами A&F ее одежды и проявлений расовой дискриминации при приеме на работу. Была принята новая политика, имевшая целью увеличить этническое и расовое разнообразие контингента продавцов без ущерба для стратегических приоритетов компании. См. также Emine Saner. Abercrombie & Fitch: For beautiful people only // The Guardian, April 27, 2012.

· #71

Yingjiao Xu. Impact of Store Environment on Adult Generation Y Consumers’ Impulse Buying // Journal of Shopping Center Research, 14 (1) 2007.

· #72

Ellen Schlossberg. William Blair & Company, July 28, 1999.

· #73

Stacy С. Pak and Bret Cicinelli. Abercrombie & Fitch. Credit Suisse First Boston Corporation, January 13, 1999.

· #74

Xu, Impact of Store Environment.

· #75

Ellen Schlossberg. William Blair & Company, July 28, 1999.

· #76

Этот феномен хорошо задокументирован. См., например, Kathleen Rees and Jan Hathcote. The U.S. Textile and Apparel Industry in the Age of Globalization // Global Economy Journal 4 (1), 2004; Gary Gereffi and Olga Memedovic. The Global Apparel Value Chain: What Prospects for Upgrading by Developing Countries? Vienna: United Nations Industrial Development Organization, 2003; Frederick Abernathy. The Future of the Apparel and Textile Industries: Prospects and choices for public and private actors // Harvard Center for Textile and Apparel Research, December 2005.

· #77

Kelly Armstrong. Abercrombie & Fitch. Wheat First Butcher Singer, January 1998.

· #78

Sean Gregory, Abercrombie & Fitch.

· #79

Стратегия поиска источников Abercrombie & Fitch подробно обсуждалась в сообщениях аналитиков и уже долгое время вызывает восхищение. Вот подборка сообщений с 1997 по 2010 г.: Dorothy S. Lakner and D. Tiffany Tamplin. Abercrombie & Fitch (Specialty Retailing) // Oppenheimer & Co., Inc., August 12, 1997; Kelly Armstrong. Company Report (Abercrombie & Fitch) // Wheat First Butcher Singer, January 23, 1998; Eliot S. Laurence. Abercrombie & Fitch (Apparel Retail) // Jefferies & Company, Inc. Equity Research, November 9, 2000; Robin S. Murchison. Abercrombie & Fitch (Specialty Retail) // Jefferies & Company, Inc. Equity Research, September 10, 2003; Michelle L. Clark and Chi H. Lee. Abercrombie & Fitch, Initiation of Coverage: No more room to run // Morgan Stanley Research, North America, July 9, 2007; Abercrombie & Fitch Co. – SWOT Analysis // GlobalData Company Profiles, July 12, 2010.

· #80

Laurence, Abercrombie & Fitch.

· #81

Erin M. Loewe. Feminine Energy: The Finish Line’s Paiva concept is taking women’s fitness apparel to a new level // Display & Design Ideas, October 2006.

· #82

Finish Line Launches New Branding Campaign // PR Newswire, March 13, 1998.

· #83

Katie Maurer. Retailer Feeling Blue // Indianapolis Business Journal, August 12, 2002.

· #84

Susan Lisovicz. Abercrombie & Fitch Rolling Out Store for Teens, Hollister // CNNfn: The Biz, August 30, 2001.

· #85

David Moin. A&F Finds a New Life by Aiming its Weapons at a Younger Shopper // Women’s Wear Daily, February 25, 1997.

· #86

Erin White. Rival Clothing Retailers in U.S. Tussle over the Same Teens: Prices at A&F and American Eagle hit new lows // The Wall Street Journal, December 21, 2001.

· #87

Sean Gregory. Abercrombie & Fitch: The biggest brand loser of the recession // DailyFinance, August 26, 2009.

· #88

Sapna Maheshwari. At Abercrombie & Fitch, Sex No Longer Sells // BusinessWeek, August 30, 2012.

· #89

Refashioning Perks Up Abercrombie – CEO Credits Slimmer Inventories and Faster Reaction to Trends for Stronger-Than-Expected Results // The Wall Street Journal, November 15, 2012; Hong Kong’s Million-Dollar Retail Rent Challenge // The Wall Street Journal, October 10, 2012.

· #90

Associated Press, The New York Times, November 2, 2011.

· #91

Эта корпорация возникла в результате защиты от банкротства в 2012 г., но под названием Trinity Place Holdings, Inc. Новое предприятие объявило своей единственной целью распродажу оставшихся активов в интересах акционеров. Как действующее предприятие Syms больше не существует ни в какой форме. См. пресс-релизы компании от 17 сентября 2012 г.

· #92

Michael Redclift. Chewing Gum: The Fortunes of Taste. Routledge, 2004.

· #93

Food Fundamentalism // The Economist, December 4, 1993.

· #94

The Top 100 Brands // BusinessWeek, August 6, 2001.

· #95

Интервью с Джимом и Лизбет Эхеандиас из American Consulting Corporation, 17 декабря 2008 г.

· #96

Wm. Wrigley Jr. Co.: All gummed up // Bear Stearns Equity Research, January 11, 2007.

· #97

Интервью с Джимом и Лизбет Эхеандиас из American Consulting Corporation, 17 декабря 2008 г.

· #98

Tootsie Roll Industries, Inc. // Great Lakes Review, May 4, 1995.

· #99

В тройке «кондитеров» Wrigley занимает среднюю позицию, то есть ценовую конкурентную позицию относительно RMCF и неценовую конкурентную позицию относительно Tootsie.

· #100

Harvard Business School. Wrigley in China: Capturing Confectionary (D). Case study publication, 2009.

· #101

A Billion Jaws Chewing // Asia Times, August 13, 2005.

· #102

Темпы роста выручки «за вычетом приобретений» рассчитываются путем вычитания общего дохода за год приобретения по всем сделкам, совершенным за определенный период времени, из отчетного общего дохода за последний год периода.

· #103

Интервью с Джимом и Лизбет Эхеандиас из American Consulting Corporation, 17 декабря 2008 г.

· #104

В книге «Великие по собственному выбору» Коллинз отмечает, что в его высокоэффективной компании часто наблюдаются большие кассовые остатки.

· #105

Прозвище «Вся зарплата» впервые использовано как синоним Whole Foods, по-видимому, в словаре Urban Dictionary (http://www.urbandictionary.com/define.php?term=whole%20paycheck; доступ от 4 октября 2012 г.). Хотя мы не переносим определение конкурентных позиций на сайт, эта информация является важной составляющей имиджа компании.

· #106

John Letzing. CEO Bemoans «Whole Paycheck» Nickname // Wall Street Journal Market-Watch, March 3, 2011. (http://www.marketwatch.com/story/whole-foods-ceo-dont-call-it-whole-paycheck-2011-03-03. Доступ от 4 октября 2012 г.)

· #107

Robert L. Steiner. The Nature and Benefits of National Brand/Private Label Competition // Review of International Organizations, 24 (2004). P. 105–127.

· #108

Business Wire. Abercrombie & Fitch selects Celarix to improve supply chain efficiency // November 27, 2000.

· #109

Ни одна компания не предоставляет подробных данных о своей зависимости от продуктов, продаваемых под собственной торговой маркой. Цифры, приведенные в этой таблице, являются лишь оценками. Наиболее важным и примечательным является тот факт, что, насколько мы можем судить, на сведение наших оценок доли продаж под частными торговыми марками ушло почти 20 лет. Даже если конвергенция имела место на два или три года раньше или позже по сравнению с нашими расчетами, это не влияет на нашу аргументацию, а ошибку на десяток лет мы считаем маловероятной.

· #110

Todd Sharkey and Kyle Stiegert. Impacts of Non-Traditional Food Retailing Supercenters on Food Price Changes // Food Service Research Group Monograph Series, February 20, 2006.

· #111

U.S. Department of Agriculture, Economic Research Service Website, http://www.ers.usda.gov/data-products/food-expenditures.aspx. Доступ от 7 октября 2012 г.

· #112

Stephen Martinez. Competition Alters the U.S. Food Marketing Landscape // Amber Waves, November 2005.

· #113

Согласно базе данных по слияниям и приобретениям Thomson M&A, пик активности здесь имел место в 2000 г., когда было совершено более 60 сделок, в то время как «Ежемесячный обзор розничной торговли» (Monthly Retail Trade Survey), проводимый Бюро переписей Минторга США, показывает, что доля общего объема розничной торговли продовольственными товарами, контролируемая четырьмя крупнейшими ретейлерами, в 1987 г. составляла менее 20 %, а в 2005 г. уже превышала 30 %.

· #114

Private Label Trends in the Supermarket Channel // Information Resources, Inc. (IRI), October 2002.

· #115

Судя по анализу Deloitte, таково средневзвешенное значение использования активов (asset-weighted average) для всех публичных продуктовых ретейлеров, для которых в базе Compustat имеются достоверные данные с 1966 по 2010 г.

· #116

Robert Simons and Antonio Davila, How High Is Your Return on Management? // Harvard Business Review, January 1998.

· #117

Самый подробный известный нам обзор литературы по слияниям и поглощениям (M&A) – это работа Robert F. Bruner. Applied Mergers & Acquisitions. Hoboken, N. J.: John Wiley & Sons, Inc., 2004.

· #118

Объем литературы по этой теме огромен. Из важнейших работ можно отметить: Richard P. Rumelt. Diversification Strategy and Profitability // Strategic Management Journal 3 (1982). P. 359–369; L. H. P. Lang and R. M. Stulz. Tobin’s Q, Corporate Diversification, and Firm Performance // Journal of Political Economy 102 (6), 1994. P. 1248–1280; P. G. Berger and E. Ofek. Diversification’s Effect on Firm Value // Journal of Financial Economics, 37, 1995. P. 39–65. Недавние исследования, однако, показывают, что мы зря тратили время и что так называемая скидка диверсифицированной корпорации (diversification discount) вряд ли означает что-то большее, нежели артефакт отчетности по сегментам. См.: Xi He. Corporate Diversification and Firm Value: Evidence from post-1997 data // International Review of Finance 9 (4) 2009. P. 359–385.

· #119

Cynthia A. Montgomery and Birger Wernerfelt. Diversification, Ricardian Rents, and Tobin’s q // The RAND Journal of Economics 19 (4) 1988. P. 623–632.

· #120

A. D. Chandler. The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1997.

· #121

Tarun Khanna and Krishna G. Palepu. Is Group Affiliation Profitable in Emerging Markets? An analysis of diversified Indian business groups // Journal of Finance 55 (2) 2000. P. 867–891.

· #122

Robert C. Schmidt. On the Robustness of the High-Quality Advantage under Vertical Differentiation // Journal of Industry, Competition and Trade 6, 2006. P. 183–193.

· #123

См. соответственно: Robert D. Buzzell. Is Vertical Integration Profitable? // Harvard Business Review, January – February 1983; Richard A. D’Aveni and D. J. Ravenscraft. Economies of Integration Versus Bureaucracy Costs: Does vertical integration improve performance // Academy of Management Journal 37 (8) 1994. P. 1167–1206; Richard T. Mpoyi and К. E. Bullington. Performance Implications of Changing Vertical Integration Strategies // American Business Review, January 2004.

· #124

Kathryn Rudie Harrigan. Matching Vertical Integration Strategies to Competitive Conditions // Strategic Management Journal, 7, 1986. P. 535–555.

· #125

Ср.: Hau L. Lee. Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties // California Management Review 44 (3) 2002; and Srinivasan Balakrishnan and B. Wernerfelt. Technical Change, Competition and Vertical Integration // Strategic Management Journal, 7, 1986. P. 347–359.

· #126

J. M. Campa and S. Kedia. Explaining the Diversification Discount // The Journal of Finance, 57, 2002. P. 1731–1762; Belen Vlllalonga. Does Diversification Cause the «Diversification Discount»? // Financial Management 33 (2), 2004.

· #127

J. D. Daniels and J. Bracker. Profit Performance: Do foreign operations make a difference? // Management International Review 29 (1) 1987. P. 46–56; Michael A. Hitt, R. E. Hoskisson and Hicheon Kim. International Diversification: Effects on Innovation and Firm Performance in Product Diversified Firms // Academy of Management Journal 40 (4) 1997. P. 767–798; Stephen Tallman and L. Jaitao. Effects of International Diversity and Product Diversity on the Performance of Multinational Firms // Academy of Management Journal 39 (1) 1996. P. 179–196.

· #128

Можно было бы поместить KVP «в середину» на основании сравнения KVP с другими производителями дженериков, то есть компаниями, занимающимися исключительно изготовлением незапатентованных лекарств или лекарств с истекшим сроком патента и не делающими никаких попыток создать какую-либо форму дифференциации. Но есть как минимум две причины не делать этого. Во-первых, как уже было отмечено в главе 3, наш анализ основан на прямых сравнениях компаний в каждой тройке. Во-вторых, не похоже, чтобы «чистые» производители незапатентованных лекарств встречались так часто, как обычно полагают. На самом деле многие производители дженериков (может быть, даже большинство) стремятся выделиться за счет хотя бы некоторых своих продуктов или технологий. Но, поскольку та часть ассортимента KVP, которая не была связана с синтезом чистых дженериков, не могла играть роль дифференцирующего фактора, конкурентную позицию KVP вплоть до середины 1990-х гг. вполне четко можно определить как ценовую, и не только по сравнению с Merck и Eli Lilly, но и по сравнению с основной массой других производителей дженериков. Лишь в 1990-х, когда KVP всерьез занялась разработкой лекарств, появились основания утверждать, что она смещается в направлении неценовой конкурентной позиции, в конечном счете сравнимой с позициями Merck и Eli Lilly, но «посередине».

· #129

Melody Peterson. Our Daily Meds: How the Pharmaceutical Companies Transformed Themselves into Slick Marketing Machines and Hooked the Nation on Prescription Drugs. N. Y.: Farrar, Straus and Giroux, 2008.

· #130

Несмотря на то что талидомид в некоторых случаях используется в клиниках, он пользуется очень дурной славой после того, как в начале 1960-х его стали активно назначать беременным женщинам в качестве средства от утренней тошноты. Дети, рожденные этими женщинами, гораздо чаще страдали фокомелией (отсутствие или недоразвитие проксимальных отделов конечностей). См.: Trent Stephens and Rock Brynner. Dark Remedy: The Impact of Thalidomide and Its Revival as a Vital Medicine. N. Y.; Basic Books, 2001.

· #131

Peter B. Hutt. The Importance of Patent Term Restoration to Pharmaceutical Innovation // Health Affairs 1 (2), Spring 1982.

· #132

Lacy G. Thomas. Regulation and Firm Size: FDA impacts on innovation // The RAND Journal of Economics 21 (4), Winter 1990.

· #133

Peter Temin. Technology, Regulation, and Market Structure in the Modern Pharmaceutical Industry // The Bell Journal of Economics 10 (2), Autumn 1979.

· #134

William Bogner and Howard Thomas. Drugs to Market: Creating Value and Advantage in the Pharmaceutical Industry. Oxford: Pergamon Press, 1996.

· #135

B. Achilladelis and N. Antonakis. The Dynamics of Technological Innovation: The case of the pharmaceutical industry // Research Policy 30, 2001. P. 535–588.

· #136

Документы компаний и оценки Deloitte.

· #137

Там же.

· #138

Там же.

· #139

Roy P. Vagelos and Louis Galambos. Medicine, Science and Merck. Cambridge: Cambridge University Press, 2004. Хотя эта работа принадлежит Вагелосу, в ней содержатся сведения о публикациях и в частности о других параметрах производительности, которые являются объективными и подтверждают мнение, что под руководством Вагелоса лаборатории Вашингтонского университета стали работать значительно лучше, и более того, стали одним из лучших подобных учреждений в мире. Причем имеются убедительные доказательства того, что это улучшение явилось прямым следствием руководства Вагелоса.

· #140

Alfonso Gambardella. Science and Innovation: The U.S. Pharmaceutical Industry During the 1980s. Cambridge: Cambridge University Press, 1995. Patents: Patent board; Products: Deloitte analysis based on announcements in company annual reports.

· #141

Вопрос об эффективности НИОКР (а не просто о результатах НИОКР) является спорным из-за принципиальной невозможности выделить и сопоставить конкретные данные на входе НИОКР с соответствующими им конкретными данными на выходе за соответствующие промежутки времени. Мы просто отслеживаем изменения общей ФР компаний с течением времени, используя ее как обобщенную меру целесообразности компромиссов, на которые каждой из них пришлось пойти в отношении НИОКР и других компонентов бизнеса (например, международной диверсификации). Здесь мы лишь констатируем, что объем производства у Merck был больше, и рассматриваем это как главный фактор, обеспечивший ей более высокую ФР. Вполне возможно, что НИОКР у нее при этом были менее эффективными, чем у Eli Lilly. У нас нет определенного мнения по этому поводу. Однако мы осмеливаемся утверждать, что более высокий уровень НИОКР, по-видимому, обеспечивает выход на более обширное терапевтическое пространство и большее разнообразие продукции. Это важный фактор роста доходов, как и широкая географическая диверсификация компании, которая также обеспечивает рост доходов и превосходную ФР. В нашем случае наблюдается именно сочетание всех этих факторов.

· #142

В медицинском сообществе идут действительно важные дебаты относительно конечной выгоды от распространения лекарств в разных отраслях медицины. Сторонники концепции «сравнительной эффективности» стремятся найти объективные критерии определения ценности того, что некоторые комментаторы высмеивают как всего лишь выгодно продаваемые «аналоги» действующих соединений, не нарушающие патентное право, но при этом приносящие мало пользы пациентам. См., например: Marcia Angell. The Truth About the Drug Companies: How They Deceive Us and What to Do About It. N. Y.: Random House, 2004.

· #143

Congressional Budget Office. Research and Development in the Pharmaceutical Industry. October 2006.

· #144

Henry Grabowski and Margaret Kyle. Mergers and Alliances in Pharmaceuticals: Effects on innovation and R&D productivity // in: Klaus Gugler and Burcin Yurtoglu, eds., The Economics of Corporate Governance and Mergers. Northampton, MA: Edward Elgar Pub., 2008. P. 262–287.

· #145

FDA Advisory Committee Recommends Aldendronate [Fosamax] for Osteoporosis // Medical Science Bulletin, Pharmaceutical Information Associates, Ltd., August 1995. http://www.oralchelation.com/calcium/foxamax6.htm, доступ от 10 февраля 2010 г.

· #146

Gardiner Harris. Back to the Lab: Merck to shed Medco, its drug-benefits unit, in bid to boost stock – Company is under pressure as five major products go off patent – resisting calls for a merger // The Wall Street Journal, January 29, 2002; Merck Announces Plans to Divest its PBM Subsidiary // Drug Marketing, February 6, 2002.

· #147

Мы просто добавляли к чистой прибыли прибыль или убыток каждой компании после ликвидации ее PBM-подразделения и пересчитывали различия в ФР согласно этому сценарию. Диапазон для нашей оценки определялся попытками объяснения сроков возникновения прибылей или убытков, но различия оказались незначительными: по нашим оценкам, от 62,6 до 66,8 % фактического преимущества Merck по ФР с 1993 по 2003 г. определялось разницей в результатах, полученных каждой компанией от своей сделки PBM.

· #148

J. E. Flynn. KV Pharmaceutical: Company report // Kidder, Peabody & Company, November 29, 1991.

· #149

Документы компаний: 10-K подшивка за финансовый год, закончившийся 31 марта 1993 г.

· #150

Противовоспалительное средство виокс компании Merck было одобрено в 1999 г. и запрещено в 2004 г. в связи с сомнениями в его безопасности, поскольку у него обнаружились нежелательные побочные сердечно-сосудистые эффекты. В 2009 г. Eli Lilly признала себя виновной в маркетинге антипсихотического препарата зипрекса не по утвержденным показаниям. Оба этих события, не говоря уже о человеческих страданиях, повлекли за собой судебные процессы с существенными судебными издержками, большие штрафы и платежи по урегулированию расчетов.

· #151

Charles Perrow. Normal Accidents: Living with High Risk Technologies. New Haven, CT: Princeton University Press, 1999.

· #152

Чем больше преимущество в рентабельности в абсолютном выражении, тем выше вероятность того, что оно обусловлено как минимум двумя факторами. На практике настолько значительными могут быть только преимущества по валовой прибыли и оборачиваемости активов.

· #153

Эти большие кассовые остатки могут неблагоприятно отражаться на оборачиваемости текущих активов с сокращением преимущества по доходам в виде процентов, что, в свою очередь, отражается на внеоперационной прибыли и составляющих РП.

· #154

Документы компаний, а также Chaodong Han, Т. M. Corsi and С. M. Grimm. Why Do Carriers Use Owner Operators in the U.S. For-Hire Trucking Industry? // Transportation Journal 47 (3) 2008. P. 22–35.

· #155

John R. Wells and Nassan S. Dossabhoy. The Major Home Appliances Industry in 1984: Revised // Harvard Business School Publishing case 9–386–115 (1994); Jonathan C. Roche, U. Srinivasa Rangan and Stephen A. Allen. U.S. Major Home Appliances Industry in 2002 // Babson College case BAB049 (2003); Stephen A. Allen. Maytag Corporation 2002 // Babson College case BAB047 (2003); Michael Rehaut and Jonathan F. Barlow. Appliance Industry // JPMorgan North American Equity Research, N. Y., January 8, 2004.

· #156

Годовой отчет Maytag Corporation за 1982 г.

· #157

Годовой отчет Maytag Corporation за 1986 г.

· #158

Babson College. U.S. Major Home Appliance Industry in 2002.

· #159

Rehaut and Barlow, Appliance Industry.

· #160

Citigroup / Smith Barney. Maytag Corporation: Stuck in the spin cycle. January 19, 2005.

· #161

Из беседы с Джеффом Феттигом, генеральным директором Whirlpool.

· #162

Из работы Leonard Mlodinow. The Drunkard’s Walk: How Randomness Rules Our Lives. N. Y.: Pantheon Books, 2008.

· #163

Jim Collins. How the Mighty Fall. Collins, 2009. P. 17.

· #164

Karl E. Weick. Sources of Order in Underorganized Systems: Themes in recent organizational theory // in: Karl E. Weick (Hrsg.). Making Sense of the Organization. Malden, Mass.: University of Michigan / Blackwell Publishing, 2001. P. 32–57.

· #165

Warren Thorngate. «In General» vs. «It Depends»: Some comments on the Gergen-Schlenker Debate // Personality and Social Psychology Bulletin 2, 1976. P. 404–410.

· #166

Обычная интерпретация модели Вейка состоит в том, что ни одна теория не может быть одновременно простой, точной и общей. Мы трактуем ее несколько иначе: мы считаем, что Вейк утверждает, что любая теория должна отказаться по крайней мере от одного из этих измерений, чтобы получить выигрыш по двум другим. Применительно к нашей теории «трех правил» это означает: чтобы она стала более точной, мы должны включить в нее больше деталей, что сделает ее более сложной. Однако если речь идет о сравнении двух разных теорий, то нам кажется, что одна теория вполне может быть сразу и более точной, и более простой, и более общей, нежели другая. В качестве доказательства существования рассмотрим теории эволюции Ламарка и Дарвина. Первая из них более сложная, менее точная и менее общая, нежели вторая. Вот и мы надеемся, что теория трех правил проще, точнее и притом она более общая, чем конкурирующие теории объяснения длительной выдающейся эффективности работы корпорации.

· #167

Barry Schartz. Paradox of Choice. N. Y.: HarperPerennial, 2004.

· #168

Herbert A. Simon. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, 1st ed. N. Y.: Macmillan, 1947; and H. A. Simon. Rational Choice and the Structure of the Environment // Psychological Review 63 (2), 1956. Р. 129–138. (На с. 129: «Очевидно, организмы достаточно хорошо приспосабливаются к уровню “удовлетворительно”; в целом они не добиваются “оптимизации”». И на с. 136: «Путь к “удовлетворительно” в итоге должен обеспечивать удовлетворение всех его потребностей на каком-то определенном уровне».) Обсуждение происхождения концепции Саймона – см.: Reva Brown. Consideration of the Origin of Herbert Simon’s Theory of «Satisficing» (1933–1947) // Management Decision, 42 (10) 2004. Р. 1240–1256.

· #169

Gerd Gigerenzer and Wolfgang Gaissmaier. Heuristic Decision Making // Annual Review of Psychology, 62 (2011. P. 451–482.

· #170

Donald Sull and Kathleen M. Eisenhardt. Simple Rules for a Complex World // Harvard Business Review 90 (9), 2012.

· #171

David Hume. An Enquiry Concerning Human Understanding, 1748.

· #172

Phil Rosenzweig. The Halo Effect… and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers. N. Y.: Free Press, 2007.

· #173

Ср. «Good to Great» и «How the Mighty Fall».

· #174

Laurie Burkitt. China Retailer CRE Adopts Rivals’Western Ways // The Wall Street Journal, October 23, 2012.

· #175

Jeff Bennett. Goodyear Rides Again // The Wall Street Journal, September 15, 2011.

· #176

Clayton M. Christensen. The Innovator’s Dilemma. Cambridge: Harvard.

· #177

Michael E. Raynor. The Innovator’s Manifesto. N. Y.: Crown Business, 2011.

· #178

Характеристика устройств iPod и iPhone как поддерживающих, наверное, удивит многих людей. И конечно, ее одобрят далеко не все сторонники теории прорывных инноваций. Является ли новинка поддерживающей или нет, это зависит от того, ориентирована ли она на категории покупателей в пределах товарного рынка, на котором доминируют традиционные операторы, и предназначена ли она для замены решений, предлагаемых этими операторами. На рынке портативных музыкальных устройств немногие клиенты будут иметь одновременно Samsung Yepp и iPod или Sony MiniDisc и iPod. Эти изделия взаимозаменяемы. Поэтому оба устройства на рынке портативных цифровых музыкальных устройств являются поддерживающими. Можно предложить много объяснений того, почему iPod вышел на самый верх, но в рамках нашего исследования это не имеет значения: мы ведь не объясняем этот успех, а описываем природу инновации, которую он представляет. Столь же спорной является и характеристика iPhone. Дискуссии о том, является ли iPhone по-настоящему прорывным устройством, продолжаются; см., например, http://b.qr.ae/IVr4GF, дискуссионный форум на Quora.com. Комментаторы делают акцент на том, что iPhone имеет «самые разные функции», но обычно умалчивают о том, что это те же самые функции, которыми обладали другие смартфоны, имевшиеся в то время на рынке, и что это новое устройство было ориентировано на те же самые категории покупателей. Утверждение, что iPhone имеет другое сочетание характеристик (например, вроде бы хуже исполняет функции телефона, не очень удобен в работе с электронной почтой, но многое другое делает лучше), которому в конечном счете и отдает предпочтение множество покупателей, – это просто еще один способ заявить, что «iPhone лучше». iPhone можно было бы считать очередным прорывом на рынке, если бы его ранние поклонники в большинстве своем приобрели iPhone для одних целей и при этом сохранили свой старый телефон для других целей, а потом, по мере улучшения iPhone, выбрасывали свои старые телефоны. Существуют доказательства того, что некоторые покупатели поступили именно так, но мы не обнаружили никаких данных, показывающих, что именно этим был обусловлен успех iPhone.

Иными словами, поскольку iPhone был предназначен для тех, кто уже пользовался мобильными телефонами, и кто приобретал его, как правило, отказывались от своих смартфонов и меняли их на iPhone, который стоил дороже, его нельзя считать ни товаром из нижнего ценового сегмента, ни новым прорывом на рынке. Один не менее авторитетный специалист по прорывам, чем Клейтон Кристенсен, назвал iPhone поддерживающей инновацией. См.: Jane McGregor. Clayton Christensen’s Innovation Brain // Bloomberg Businessweek, June 15, 2007.

· #179

Michael E. Raynor. The Strategy Paradox. N. Y.: Crown Business, 2007.

· #180

Raynor, Innovator’s Manifesto.

· #181

Richard P. Rumelt. Good Strategy, Bad Strategy. N. Y.: Crown Business, 2011; Walter Isaacson. Steve Jobs. N. Y.: Simon & Schuster, 2011.

· #182

Immanuel Kant. Grounding for the Metaphysics of Morals, 3rd ed. (1785), transl. James W. Ellington. Hackett, 1996. P. 30. Если говорить о философских принципах, этот подходит довольно хорошо. Как и следовало ожидать, не обошлось без критики, но до самого недавнего времени он с успехом противостоял любым существенным переформулировкам, и даже сейчас дискуссия еще только начинается; впрочем, не следует ожидать, что принцип, остававшийся незыблемым более 200 лет, будет низвергнут практически мгновенно. См.: Derek Parfit. On What Matters. N. Y.: Oxford University Press, 2011.

· #183

См.: Phil Rosenzweig. The Halo Effect. N. Y.: Free Press, 2007.

· #184

Принципы признания доходов и распределения затрат, которые придают смысл концепции прибыли за определенный период, со временем изменяются и развиваются, адаптируясь к эволюции экономической деятельности. Так как наш анализ основывается главным образом на относительных годовых показателях компании в рамках своей отрасли, то самое главное для нас – чтобы эти принципы последовательно применялись в соответствующих отраслях в определенные промежутки времени. Различия между отраслями и изменения во времени не должны существенно повлиять на наши выводы.

· #185

Попутно заметим, что в своем анализе, который охватывает период с 1966 по 2010 г., мы относим General Electric к категории выдающихся компаний. Однако выборка Питерса и Уотермана относится к началу 1980-х, и в то время ее вряд ли можно было отнести к этой категории: ее цепочка 9-балльных годовых оценок по времени совпала с пребыванием Уэлша в должности генерального директора, который пришел к власти в 1981 г. Вполне возможно, что источники, которыми Питерс и Уотерман пользовались при составлении своей выборки, учитывали перспективу, и они увидели в том, что делал Уэлш, предпосылки для резкого увеличения рентабельности и поэтому выбрали эту компанию как место, где «замечательные люди делают замечательную работу». Но в реальности мы можем анализировать только взаимосвязи между показателями в прошлом и особенностями поведения компании в прошлом. Поэтому мы отвергаем мнение Питерса, что примитивная интуиция, безусловно, лучше жестко ограниченных метрик, просто потому, что General Electric не вошла в их список. Мы полагаем, на тот момент это как раз было правильно.

· #186

Может возникнуть соблазн отказаться от определения «выдающаяся» применительно к компаниям с оценками в диапазоне от 2 до 8 баллов, поскольку он настолько широк, что представляет весьма малый интерес.

· #187

James Scott. Nonparametric Bayesian Multiple Testing for Longitudinal Performance Stratification // The Annals of Applied Statistics, 2009.