Книга: Теория организации

Тема 4. Концепция жизненного цикла организации

Тема 4. Концепция жизненного цикла организации

Задание 1. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Жизненный цикл фирмы Bancroft&Company.

В 1891 году американец Джеймс Бэнкрофт открыл в г. Чикаго первый магазин, который положил начало большой сети универмагов Bancroft&Company. Основной целью в то время Дж. Бэнкрофт ставил выживание, которое можно было достигнуть, привлекая в маленький магазин как можно больше покупателей. Для этого он решил вопреки традициям того времени брать со всех клиентов одинаковую сумму денег за аналогичный товар. До сих пор местные жители всегда платили меньше чужаков. Бэнкрофт не побоялся вывесить на витрине своего магазина объявление: «Одна цена для всех и каждого!». Этот умелый ход позволил привлечь покупателей, и магазин получил заслуженную известность. Главными принципами магазина были – честность и качество товаров, благодаря этому Бэнкрофт сумел завоевать определенную нишу.

Магазины фирмы Bancroft&Company открываются еще в двух крупных городах США, создаются филиалы. Соответственно расширяется штат сотрудников, появляется необходимость в организации собственной службы охраны, налаживаются связи с поставщиками. Контроль за деятельностью персонала, структур, находится в руках Бэнкрофта. Стиль руководства авторитарный. В это же время он разрабатывает специальные программы по увеличению жалования сотрудникам в зависимости от получения прибыли.

В середине 1920-х гг. во главе компании становится сын Джеймса – Сирилл Бэнкрофт. Под его руководством в компании вводятся нововведения в развитие организации. Во-первых, он разграничил сферы руководства, введя должности главного финансиста, вице-президента по торговым операциям, по связям с общественностью и рекламе. В каждом филиале магазина были назначены управляющие, которые взаимодействовали друг с другом и напрямую с Бэнкрофтом. Во-вторых, Сирилл разработал торговую марку и эмблему магазина Bancroft&Company, которые благодаря качеству продаваемого товара, стали престижными и узнаваемыми. Люди буквально с гордостью носили вещи с этой эмблемой.

Внутри организации были предприняты успешные попытки в обучении работающего персонала, ознакомление с новыми разработками в области торговых операций. В этот период компания Bancroft&Company завоевала достойное место на рынке товаров и услуг. Стала одной из самых популярных в США.

В начале 1950-х гг. новым управляющим стал сын Сирилла Бэнкрофта – Филипп. Он продолжил политику отца. Его стремление к расширению требовало новых инвестиций. Заручившись поддержкой Совета директоров, он выпустил акции, большая часть которых быстро разошлась на бирже. Акционеры считали это надежным вложением капитала. Продолжалось расширение сети универмагов. Внутри магазинов происходят конструктивные изменения, появились новые отделы. Достижением стали связи с ведущими модельерами, что позволило наладить в магазинах продажу эксклюзивных моделей одежды и аксессуаров к ним. Кроме того, важным стал подход к индивидуальным результатам работников, которые вознаграждались.

С середины 1960-х гг. начался период «затишья». Все магазины работали и приносили стабильно прибыль. Никаких нововведений не принималось. В конце 1980-х гг. Bancroft&Company оказалась на грани захвата другой организацией. Средств на «борьбу» ей не хватало, и фирма оказалась на грани банкротства. С целью подорвать престиж компании Bancroft&Company конкуренты использовали грязные технологии.

В это время во главе компании становится бывший администратор Меридит Бэнкрофт. Заручившись поддержкой мощного банка, Меридит смогла выкупить доли своей компании и тем самым предотвратить поглощение фирмы. Благодаря нововведениям она смогла оживить компанию: введение новых должностей, расширение рынков сбыта, реклама на высшем уровне, консультации с продавцами по вопросам покупок, технологические нововведения. В начале 1990-х гг. Bancroft&Company открыла еще два больших универмага в Европе, что позволило повысить прибыль и расширить рынок.

В настоящее время Bancroft&Company является наиболее известной на рынке товаров и услуг, а в результате слияния с компаниями, производящими одежду, обувь и мебель, расширила сферу деятельности и является производящей компанией.

Вопросы для ситуации

1. Определите основные этапы в жизни компании Bancroft &Company, сделайте анализ. Какие цели доминировали в каждой фазе развития?

2. Что привело к созданию ситуации – попытки «захвата» Bancroft&Company?

3. Какие действия помогли «оживить» бизнес Bancroft&Company?

Задание 2. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Российский туроператор «Капитал тур» всего за четыре года вырвался в десятку лидеров российского туристического рынка. Компания:

• сделала ставку на многопрофильность, предложив поездки сразу в 20 стран;

• организовала свою работу по принципу «фирма фирм» – каждый из 12 турдепартаментов обслуживает свое туристическое направление от и до;

• создает совместные предприятия (СП) с зарубежными принимающими компаниями без вложения собственных денежных средств, но гарантируя партнерам значительное увеличение турпотока из России;

• собирается продавать luxury-туры, используя технологии массового туроперейтинга.

Туроператор, появившийся на рынке летом 2003 г., сразу стал отправлять туристов на отдых в 20 стран. Набрав штат из 120 сотрудников, Игорь и Инна Бельтюковы организовали работу компании по принципу «фирма фирм». За каждое туристическое направление от и до отвечал свой департамент. При этом все они обслуживались единой администрацией, ИТ-подразделением, маркетинговой и финансовой службами. В перспективе это должно было принести экономию на издержках. Но на начальном этапе создание подобной холдинговой структуры требовало больших финансовых затрат. Поэтому до «Капитал тура» никто на российском рынке не демонстрировал подобную «прыть»: в первый год туроператоры ограничиваются обычно одной – двумя странами.

Спринтерская стратегия привела к тому, что сегодня в активе «Капитала» уже 30 направлений. Штат компании превышает 550 человек, так что в середине 2007 г. она перебралась в более просторный офис площадью 3 тыс. м². При этом выручка «Капитал тура» в течение четырех лет ежегодно вырастает вдвое и по итогам 2007 г. составила 355 млн дол. США.

Динамика оказалась столь стремительной, что расстроила сделку с международным туристическим концерном ТUI. «Сегодня мы считаем, что для компании, которая ежегодно удваивает объемы производства, рациональнее сохранять самостоятельность», – поясняет директор фирмы.

С самого начала «Капитал тур» задумывался как международный холдинг, состоящий из российского туроператора, отправляющего туристов за границу, и СП по приему отдыхающих в разных странах. Сегодня большинство крупных туроператоров имеют на курортах представительства, некоторые из них также являются СП. Так в чем же состояла новизна концепции «капиталистов»? Дело в том, что «Капитал тур» собирался на паритетных началах получать доходы с СП, но при этом финансировать предприятия должны были иностранные партнеры.

Вместо денежных инвестиций «Капитал тур» предоставлял живой «товар». Он гарантировал принимающим компаниям, что увеличит количество отправляемых туристов из России по меньшей мере вдвое. По мнению отраслевых экспертов, заинтересоваться подобной формой сотрудничества могли в первую очередь крупные иностранные фирмы, владеющие отелями и другими объектами туристической инфраструктуры. Ведь они зарабатывают на дополнительных услугах (экскурсиях, питании в гостиничных ресторанах, S PA – процедурах и т. п.) порой в 2 раза больше, чем клиенту обходится тур.

Учредители сделали ставку на высокие технологии. Так, над развитием интернет-проектов и электронных каналов сбыта в компании трудятся 29 ИТ-специалистов, в то время как у других аналогичных по масштабам бизнеса операторов такой штат насчитывает 10–12 человек. В «Капитал туре» был создан собственный центр обучения и call-центр для агентов.

Чтобы контролировать работу розницы в регионах, «Капитал тур» отказался от распространенной практики назначения уполномоченных агентств из числа местных игроков. Вместо этого компания создала собственные представительства (в 2009 г. их было около 40, в том числе в странах СНГ). Таким образом «Капитал тур» обеспечил всем розничным партнерам равные условия сотрудничества.

Наконец, сыграла на руку многопрофильность компании. «Широкий ассортимент туроператора дает агентствам стимул работать в одни ворота», – замечает директор по маркетингу агентства «Коллаж-сервис» Георгий Леонтьев. Турагентствам просто удобнее обращаться к одному поставщику.

Хорошо выстроенная система сбыта в Москве и регионах принесла плоды: в 2006 г. компания обслужила 658 тыс. туристов – больше, чем кто бы то ни было (второе место занял «Тез тур» с 650 тыс.). А в 2007 г. услугами «Капитал тура» воспользовались 1,376 млн человек.

Первые принимающие СП появились в 2005 г. В 2007 году их число увеличилось до семи: в Тунисе, Турции, Таиланде, Чехии, Кипре, Греции и Франции. В 2008 году открылись еще три – в ОАЭ, Болгарии и Египте. По данным самого «Капитал тура», сегодня доходы от СП приносят ему уже до 7 % общей прибыли.

«Мы произведем бархатную ценовую революцию в сегменте luxury и научим розничных партнеров продавать такой продукт в онлайн-режиме», – обещает руководство компании. Оператор уже внедрил конструктор индивидуального тура – программу, позволяющую турагентствам собирать сложные поездки из множества элементов (перелетов, трансферов, отелей и т. п.). Наиболее технологичные розничные продавцы ею уже пользуются.

Стремление к роскоши неудивительно: заниматься организацией индивидуальных поездок в несколько раз прибыльнее, чем массовым туризмом. Однако конкуренция со стороны тех самых нишевых компаний, умеющих «облизывать» богатых и капризных клиентов, скорее всего, будет не менее жесткой, чем на массовых рынках. С другой стороны, если «Капитал туру» все-таки удастся подсадить ценителей роскоши на свои услуги, он сумеет похвастаться не только двукратным ростом выручки, но и прибылью, которая может прельстить любого крупного международного туроператора[9].

Вопросы для ситуации

1. Каковы основные этапы жизненного цикла компании, аномальные и нормальные проблемы каждого этапа? Определите их с помощью модели И. Адизеса.

2. За счет каких действий, компания входит в десятку лидеров российского туристического рынка?

3. Как вы оцениваете перспективы развития бизнеса с точки зрения моделей жизненного цикла организации И. Адизеса и Л. Грейнера?

4. Как реализуется действие принципа стабилизации в работе организации?

Оглавление книги