Книга: Теория организации

Тема 8. Методы поддержания организационной культуры

Тема 8. Методы поддержания организационной культуры

Задание 1. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Рассказывает директор автогенного завода Калининградской области Вадим Иванович Михалкевич. В мае 1993 г. состоялся процесс купли-продажи акций нашего завода, в результате которого шведская корпорация АGА получила контрольный пакет акций в размере 75 %.

В 1994–1995 годах у нас стало формироваться понятие корпоративной культуры. Мы увидели, что у предприятия появляются корпоративные цели, что добиваться их можно только в составе единой команды. Шведы вместе со своими инвестициями привнесли в компанию свою организационную культуру.

Раньше мы ходили в черной или серой робе, а тут красивые красные комбинезоны, бейсболки, вязаные шапочки с аббревиатурой АGА. Два года ушло на то, чтобы приучить людей пользоваться этой спецодеждой, своевременно ее стирать, поддерживать в порядке. Пятно на спецовке – пятно на репутации компании. Культура производства начинается с оборудования, туалетов, душевых, раздевалок. Пока в этих местах до европейского уровня далеко, нечего и думать о том, чтобы сравняться с компанией по основным производственным показателям.

Следует отметить общую ориентацию персонала на более высокие культурные ориентиры, касающиеся как гигиены, быта, так и соблюдения технологической дисциплины и правил поведения. Мы научились все считать (электроэнергию, воду и т. д.). Полностью изменились наши представления об отчетности. Если раньше отчет – это неизвестно откуда взявшиеся сведения, из которых неизвестно что вытекает, то теперь нас приучили к полной, логически связанной и ясной отчетности.

Проблемы пьянства, прогулов, опозданий на работу исчезли. Люди стали уважать и ценить свою работу. И, что характерно, приехали специалисты из Швеции. Они ведь не в офисе сидели – пили кофе, одели спецовки, взяли измерительный инструмент и поползли по всем трубам, своими руками прощупали каждый шов, каждый фланец. Где-то нащупали утечку, все записали, показали, где и почему нерачительно используются ресурсы. Все это они проделывали совместно с нашими начальниками и руководителями подразделений. Это и есть самое настоящее обучение, причем не в теории, а на практике, на нашей заводской площадке.

Вопросы для ситуации

1. Какие методы поддержания организационной культуры использовали шведы?

2. В чем кроются причины и последствия формирования различных организационных культур?

Задание 2. Выполнить практическое упражнение группами по два-три человека.

1. Перечислите ценностные ориентации, разделяемые всей группой.

2. Сформулируйте ваше отношение к лекциям, семинарам, зачетам и экзаменам.

3. Этика делового общения. Перечислите наиболее ходовые выражения в группе.

4. Стиль управления группой и мотивация труда со стороны:

5. Использование свободного от аудиторных занятий времени:

6. Сформулируйте, что означает для Вас данное учебное заведение.

После проведения упражнения выработайте единую характеристику организационной культуры Вашей группы.

Задание 6. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Офис – «проходной двор».

Канадский бизнесмен был удивлен, когда на встрече с высокопоставленным официальным лицом в Кувейте его не стали принимать в отдельном офисе и переговоры прерывались постоянно входящими и выходящими посетителями. В соответствии с канадскими представлениями о ведении бизнеса такие официальные лица должны иметь в своем распоряжении большой офис с секретарем, следящим по монитору за входящими в офис людьми. В обязанности секретаря также входит отделение важных посетителей от менее значительных, что помогает беспрепятственно проводить встречи с бизнесменами и не мешает переговорному процессу.

Канадский бизнесмен оценил манеру организовывать работу офиса кувейтца как своего рода «проходной двор», а постоянное прерывание встречи – как доказательство того факта, что официальный представитель, с которым он встретился, не обладает ни высоким статусом, ни настоящей заинтересованностью в установлении деловых отношений. Это полностью противоречило его первоначальному представлению о встрече и кувейтском партнере. Интерпретация канадцем царившей в офисе обстановки привела в результате к потере у него интереса к продолжению бизнеса в Кувейте.

Вопросы для ситуации

1. Объясните причину возникновения трудностей во время переговоров. Обоснуйте свою точку зрения или предположение.

2. Столкновение каких моделей организационных (управленческих) культур здесь произошло?

Задание 7. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Новый шеф из Швеции.

Господин Гомес работает в крупной латиноамериканской фирме. С точки зрения фирменной иерархии он занимает значительно более высокое положение по сравнению с другими сотрудниками, является членом правления и сам принимает важные решения. Его сотрудники ожидают от него четких указаний. Господин Гомес получает высокий оклад. Его высокий профессиональный статус подкрепляется также различными привилегиями и статусными символами (машина, членство в клубе и т. д.).

С недавних пор на фирме появился новый председатель правления, господин Палмблад из Швеции, который согласовывает с господином Гомесом многие вопросы и относительно мало дает почувствовать, что он занимает председательское кресло. Хотя господин Гомес немного обескуражен, но он объясняет открытость своего нового шефа в основном своими профессиональными успехами и доволен этим.

Также и внутри самой фирмы господин Гомес получает подтверждение того, что он по-прежнему сохраняет ведущие позиции, поскольку новый председатель правления при совместном проведении совещаний зачастую остается в тени. Однако один момент очень настораживает господина Гомеса, так как господин Палмблад при принятии важных решений спрашивает мнение господина Фернандеса, стоящего с иерархической точки зрения на две ступени ниже, чем господин Гомес. Господин Гомес не знает, как оценить такое развитие событий, поскольку его руководящие позиции отодвигаются, таким образом, на второй план.

Также растерян и господин Фернандес, так как ему трудно выработать правильную тактику поведения в свете новых появившихся возможностей – напрямую высказывать свою точку зрения. С одной стороны, ему льстит, что председатель прислушивается к его мнению, с другой стороны, он спрашивает себя, не стоит ли расценивать поведение господина Палмблада как его слабость?

Вопросы для ситуации

1. Чем вызвано создание конфликтной ситуации на латиноамериканской фирме? Обоснуйте свой ответ.

2. Почему люди по-разному обращаются с властными полномочиями? Обоснуйте свою точку зрения.

Оглавление книги