Книга: Теория организации

Тема 3. Внутренняя и внешняя среда организации

Тема 3. Внутренняя и внешняя среда организации

Задание 1. Представьте компоненты внутренней и внешней среды организации на примере конкретной фирмы (указать сферу деятельности и организационно-правовую форму). Покажите влияние внешней среды на внутренние составляющие организации.

Ситуация для анализа. Весной 1985 г. служащие отдела гарантийных писем Первого Национального Банка в Чикаго заполнили анкеты, выясняющие степень их удовлетворенности работой. Результаты показали, что до 80 % служащих были неудовлетворены своей работой. У руководства также вызывала озабоченность низкая производительность их отдела, к тому же часто поступали жалобы от клиентов на опоздания и ошибки в работе.

С помощью специалиста по организационному развитию сотрудники выяснили, что причиной их неудовлетворенности является однообразная работа с бумагами, напоминающая работу на конвейере. Служащие чувствовали, что они работают на производстве, где гарантийное письмо готовится, по крайней мере, десятью людьми, и каждый из них вносит в эту подготовку свою долю, зачастую неравную доле других. Так, например, одна из работниц только закладывала ленту в машину телетайпа.

Служащие пожаловались специалисту-консультанту, что задания были настолько раздроблены, что трудно было понять общий смысл своей работы. Они чувствовали, что этот раздробленный процесс был не только медленным, но и дорогим и вел к большому количеству ошибок, совершаемых в их отделе при подготовке документов. Они были убеждены, что производительность и качество станут лучше, если содержание работы будет пересмотрено.

На протяжении нескольких последующих месяцев и при участии всех работников были пересмотрены все задания-операции, и многие из тех, которые до того выполнялись раздельно, были объединены, что позволило создать полный цикл с более высоким уровнем ответственности. Сотрудники прошли переподготовку с целью усовершенствования своих навыков, и последовавшее за тем повышение их заработной платы отразило новый уровень ответственности в работе.

Год спустя Первый Национальный Банк Чикаго смог отчитаться о значительном повышении прибыльности, производительности, степени удовлетворенности клиентов и высокой трудовой морали служащих.

Вопросы для ситуации

1. Как можно охарактеризовать цели, задачи и технологии в отделе гарантийных писем до и после мероприятий по пересмотру содержания работы каждого работника?

2. Каково, на Ваш взгляд, значение способностей и потребностей служащих, работающих в отделе гарантийных писем?

Задание 2. Фирма и ее конкуренты имеют показатели, представленные в табл. 1. На основе этих данных и с помощью матрицы SWOT-анализа, представленной в табл. 2, требуется провести SWOT-анализ фирмы и подготовить предложения к формированию портфеля новшеств и инноваций, стратегии развития фирмы на ближайшие пять лет. Следует иметь в виду, что по показателям, отсутствующим в таблице, фирмы находятся примерно в одинаковом положении.

Таблица 1. Исходные данные для SWOT-анализа

Таблица 2. Пример матрицы SWOT-анализа

Задание 3. Постройте дерево целей для конкретной фирмы. Выделите главные и специфические цели по функциям и подразделениям.

Задание 4. Поставьте и сформулируйте цели для нового структурного подразделения организации: отдела инноваций, используя метод «дерево» целей.

Задание 5. Ознакомьтесь с ситуацией и ответьте на поставленные вопросы.

Ситуация для анализа. Российский рынок спецодежды продолжает расти быстрее, чем другие сегменты легкой промышленности. За последние полтора десятилетия рынок спецодежды и средств индивидуальной защиты (СИЗ) проделал большой путь от телогреек и кирзовых сапог до многостраничных каталогов, где одних только респираторов насчитывается несколько десятков видов. Всего же в ассортименте лидера рынка компании «Восток-сервис» до 12 тыс. наименований.

Индустрия спецодежды растет быстрее смежных отраслей – текстильной и легкой промышленности. Правда, в корпоративном сегменте рост происходит в основном за счет увеличения добавленной стоимости. «Раньше при покупке спецодежды компании смотрели только на цену, а теперь начали заботиться о квалифицированных рабочих и покупать качественные вещи», – объясняет сложившуюся ситуацию коммерческий директор компании «Техноавиа» Галина Маслова. Как отмечает коммерческий директор группы «Восток-сервис» Евгений Шувалов, во многом процесс перехода на более качественную спецодежду и СИЗ стимулируется административно – нормативы становятся все жестче.

На крупных корпоративных клиентов сейчас приходится лишь 20–30 % продаж основных участников рынка, и эта доля постепенно снижается. «Все уважающие себя предприятия уже давно закупают для своих рабочих спецодежду, а новых заказчиков появляется мало», – уверена Галина Маслова. Поэтому компании все чаще задумываются о собственной рознице. По оценке Галины Масловой, своя сеть может приносить фирме до 20 % дополнительного оборота в год.

Несмотря на частичное совпадение ассортимента, торговцы спецодеждой не ощущают конкуренции со стороны строительных супермаркетов. «Наши целевые аудитории не совпадают, ведь по сути наша розница – это мелкий опт, работа со строительными бригадами или автосервисами», – считает заместитель генерального директора компании «Тракт» Сергей Голубев.

До недавнего времени серьезная розничная сеть была только у компании «Восток-сервис» – более 150 магазинов. Однако сейчас свою сеть развивает и «Техноавиа», у которой уже 37 магазинов в Москве и регионах. Каждая из компаний ориентируется на собственный формат. Так, розничные точки «Восток-сервиса» – это «столы заказов» при складах, где можно ознакомиться с образцами. «Техноавиа» запускает в работу полноценные магазины с торговой площадью до 150 м², а «Тракт» открыл в Москве целый гипермаркет спецодежды и СИЗ «Восточные ворота» площадью 2,5 тыс. м², строительство которого обошлось в 3 млн дол. США.

Последний формат участники рынка посчитали наиболее спорным. Традиционно считается, что при продаже спецодежды и особенно средств защиты очень важна роль продавца-консультанта: ошибка в выборе средства защиты может не просто привести к разочарованию покупателя, а угрожает здоровью человека. В формате же гипермаркета такого внимания к покупателю нет. Однако, как утверждает Сергей Голубев, эксперимент себя оправдывает: «Мы проводили эксперимент по розничным продажам со склада в Новосибирске. Даже сделав поправку на то, что в Москве другая покупательная способность, мы видим, что объем разовой покупки в гипермаркете практически вдвое больше, чем со склада». По мнению Голубева, пока емкость российского розничного рынка достаточна для параллельного существования как мелких магазинов, доминирующих, скажем, на рынке СИЗ в Германии, так и гипермаркетов, подобных английской сети Аrсо.

Объем закупок спецодежды на одного работающего в России пока в пять-семь раз меньше, чем в Европе. Потенциал вроде бы есть. Однако специалисты отдают себе отчет в том, что рост не может длиться вечно. Так, Сергей Урсу, давая радужные краткосрочные прогнозы, признает, что через два-три года темпы роста в любом случае снизятся до 5–10 % в год. Причем, как полагает Евгений Шувалов, и такая динамика сохранится недолго – в пределах пяти-шести лет. Выход на российский рынок спецодежды и СИЗ для крупных западных компаний был затруднен лишь отличиями в нормативах: российские законы по нормам обеспечения рабочих спецодеждой и СИЗ, а также требования к качеству продукции пока сильно отличаются от принятых на Западе. Для полноценной работы нужно не только адаптировать ассортимент к отечественным нуждам, но еще и ждать, когда уровень потребления дорастет до мировых показателей. Однако с присоединением России к ВТО эта проблема становится все менее значимой – наше законодательство приводится к европейским нормам.

Информация о компаниях

1. «Восток-Сервис». Доля рынка в 2005 г. – 25 %. Доля рынка в 2006 г. – 25 %. За год лидер практически не увеличил свою рыночную долю, однако сумел выйти на новые рынки и повысить прозрачность бизнеса.

Стратегия: наибольшая по сравнению с другими игроками диверсификация и вертикальная интеграция бизнеса.

Тактика: в активах три швейных и обувная фабрики, текстильный комбинат, завод технических кожаных изделий, а также совместное с французской фирмой Heckel Securite производство обуви. Доля собственной продукции в обороте – 22 %. Сеть насчитывает около 80 региональных и зарубежных представительств и более 150 розничных точек. Также владеет крупнейшим чешским дистрибутором Cerva Export&Import. В сети из 25 центров внедрения современных СИЗ бесплатно обучаются специалисты клиентов: это позволяет формировать спрос на высокорентабельную продукцию. Ассортимент насчитывает 12 тыс. наименований. Кроме того, имеет девелоперский бизнес, однако он не является ключевым.

Проблемы: компания слабо представлена в наиболее массовом дешевом сегменте, с которого начинала: из-за необходимости реконструировать фабрики это производство пришлось свернуть. Низкая прозрачность структуры собственности.

Результаты: сохраняет отрыв от конкурентов в несколько раз, однако объем продаж в России растет не быстрее рынка.

Новые цели: выход на рынки Польши, Венгрии и Прибалтики.

2. «Урсу. С». Доля рынка в 2005 г. – 4,4 %. Доля рынка в 2006 г. – 6,3 %. Компания совершила резкий рывок и вышла на второе место. Тем не менее существенно отстает от лидера не только по оборотам, но и по операционной рентабельности.

Стратегия: создание нового лидера – вертикально интегрированной компании с долей рынка 30–40 %.

Тактика: имеет дизайн-студию, обувное и экспериментальное швейное производства. Размещает заказы на 150 швейных фабриках в России и Белоруссии. Доля собственной продукции в обороте – 43 %. Региональная сеть насчитывает 73 представительства. Также имеет в столице два розничных магазина и арендует в Москве и Владимире три логистических терминала общей площадью 19,3 тыс. м².

Проблемы: показывает наивысшую скорость роста среди конкурентов, однако те полагают, что она достигнута благодаря демпингу. Отрыв от ближайшего конкурента, компании «Тракт», минимален, а если бы не падение доли последнего, «Урсу. С» вообще осталась бы в рейтинге на третьем месте.

Результат: одно из наиболее прозрачных и перспективных предприятий отрасли, однако стать компанией номер один в ближайшие несколько лет ей вряд ли удастся.

Новые цели: увеличение к концу года выручки вдвое, начало размещения заказов в Юго-Восточной Азии, переход на стандарты учета МСФО, развитие дилерской и розничной сети, рост в среднесрочной перспективе доли рынка до 20 %.

3. «Тракт». Доля рынка в 2005 г. – 7,5 %. Доля рынка в 2006 г. – 6,2 %. Смена руководства и амбициозный розничный проект привели к потере компанией второго места, однако не избавили ее от претензий на лидерство.

Стратегия: ориентация на наиболее современный ассортимент и рентабельные направления, формирование лояльной аудитории за счет качества и уровня сервиса.

Тактика: ассортимент компании насчитывает всего 2 тыс. наименований – в 5–6 раз меньше, чем у лидеров рынка. Имеет около 60 представительств и филиалов в России и СНГ. Разрабатывает и развивает собственные торговые марки «Аэрум», «Бригадир», «Вахта», «Вершина», «Панцирь», «Ходоки», «Русские львы», заказы на производство которых размещаются в Китае. Открыл единственный в стране специализированный магазин cash&carry площадью 2,5 тыс. м².

Проблемы: руководство не справилось с несколькими задачами одновременно – переориентацией бизнеса с корпоративного на розничное направление, внедрением новых технологий управления производством и строительством гипермаркета. Хотя выручка выросла на 6 %, доля компании на рынке упала, что привело к смене менеджмента.

Новые цели: открыть в еще один специализированный гипер-маркет в Москве и в итоге довести их количество до 15–20 магазинов в крупнейших городах страны. Однако пока неизвестно, не последует ли за сменой руководства и пересмотр планов.

4. «Техноавиа». Доля рынка в 2005 г. – около 4 %. Доля рынка в 2006 г. – 5,7 %. В отличие от конкурентов компания сформировалась на базе производства – это гарантировало ей место на рынке, но ограничило перспективы развития.

Стратегия: мощное собственное производство поддерживается тем, что компания предлагает небольшой объем продукции мировых лидеров.

Тактика: владеет шестью швейными и одной обувной фабрикой. Производство строилось и комплектовалось под нужды авиации с жесткими требованиями по качеству, поэтому продукция компании изначально позиционировалась в более высоком ценовом сегменте по сравнению с конкурентами. На собственную продукцию приходится 75 % оборота. Имеет 37 региональных филиалов, торгующих в том числе и в розницу.

Проблемы: ассортимент насчитывает лишь около пятисот наименований. Доля производственных мощностей в активах больше, чем у конкурентов, что делает компанию менее привлекательной для инвесторов, прежде всего интересующихся сбытовой сетью.

Результат: компания замыкает лидерскую четверку, показывает быстрый рост бизнеса, но не претендует на лидерство.

Новые цели: открытие в ближайшее время десяти филиалов, оптимизация затрат за счет перевода арендуемых помещений в собственность. Получен сертификат DIN, позволяющий поставлять продукцию на европейском рынке, однако об открытии полноценного представительства в какой-либо из стран ЕС речь пока не идет[8].

Вопросы и задания для ситуации

1. Какие факторы внешней среды заставляют компании вносить изменения в деятельность своего бизнеса?

2. Какие факторы внутренней среды учитываются руководством компаний при планировании своей деятельности?

3. Выполните SWOT-анализ и PEST-анализ для компаний.

4. По результатам проведенного анализа в рамках разработанных стратегий постройте дерево целей для каждой организации.

Задание 6. Изучите ситуацию для анализа и подумайте, как должен поступить начальник отдела. Обоснуйте свой ответ.

Ситуация для анализа. Начальник отдела маркетинга ранее самостоятельно составлял отчеты и аналитические справки по текущей работе отдела для руководства фирмы. В связи с ростом объема решаемых задач затраты времени на выполнение этих работ многократно возросли. В отделе имеется ряд сотрудников, хорошо зарекомендовавших себя при решении менее важных задач. Они могли бы частично освободить руководителя, взяв на себя составление отдельных отчетов и справок.

Возможные варианты ответов.

A. Начальник отдела даст сотруднику конкретное поручение, не разъяс нив ему отдельных положений и позиций. По мнению руководителя это не является необходимым для успешного решения поставленной задачи, так как он предполагает осуществлять оперативный контроль, чтобы убедиться в успешном ходе работы. В процессе выполнения работы сотруднику разрешается получать необходимую информацию и вести обсуждение возникающих вопросов с заинтересованными лицами только с санкций начальника отдела.

B. Начальник отдела поручает нескольким сотрудникам составление отчетов и аналитических справок по текущей работе, не уточнив точно их полномочий. В этой ситуации он оставляет за собой принятие окончательного решения.

C. Начальник отдела объясняет сотруднику важность своевременного и качественного решения поручаемой ему задачи, обосновывая при этом цель и важность ее решения. Одновременно сотрудник наделяется необходимыми полномочиями и ответственностью для самостоятельного решения поставленной задачи. До сведения других сотрудников отдела доводится информация о полномочиях, передаваемых исполнителю. В правильности своего выбора начальник отдела убеждается только после завершения выполнения исполнителем порученной ему работы.

Задание 7. Изучите ситуацию для анализа, выберите лучший вариант поведения менеджера. Обоснуйте свой ответ.

Ситуация для анализа. Корреспонденция в руководимом Вами подразделении обрабатывается не в срок и недостаточно надежно.

Возможные варианты ответов.

A. Поручите обработку корреспонденции ответственному сотруднику, который будет информировать Вас о важнейших проблемах и при необходимости может предложить возможные варианты их решения.

B. Будете самостоятельно проверять всю входящую и исходящую корреспонденцию, своевременно выявляя и решая важные проблемы.

C. Поручите обработку корреспонденции нескольким сотрудникам, которые будут Вас информировать о проблемах, кажущихся им существенными.

Оглавление книги