Книга: Теория организации

11.4. Классификации национальных культур

11.4. Классификации национальных культур

Культура, образ жизни и система восприятия мира отличают народы друг от друга. Эти различия могут в большей или меньшей мере зависеть от географических, экономических, политических и социальных особенностей развития. Понимание национально-культурных особенностей дает ключи к эффективному управлению в сфере международного бизнеса.

В условиях глобализации экономики перед международными организациями встают новые задачи по управлению: как соединить усилия людей с различными ценностями, говорящих на разных языках и воспитанных в отличающихся друг от друга исторических условиях, традициях и религиях[6]?

Первые исследования в данной области по преимуществу имели в своей основе индивидуальные наблюдения и опыт консультантов в области управления или ученых, занятых вопросами социальной и организационной антропологии. Они носили, как правило, фрагментарный характер и описывали отдельные явления. Лишь со второй половины 1970-х гг. научные исследования приобретают более регулярный и системный характер. Осуществляются сбор и систематизация солидных объемов социологической информации.

Наиболее ярким примером эмпирического подхода к изучению параметров, характеризующих национальные культуры, являются исследования Герта Хофстеде. Значительность исследования объясняется впечатляющей эмпирической базой: анкетирование свыше 116 тыс. работников компании IBM в 75 странах (каждая анкета содержала 150 вопросов). Проходило исследование в два этапа: 1967–1969 и 1971–1973 гг.

Модель Г. Хофстеде «4 + 1» выделяет четыре параметра деловой культуры: дистанция власти, отношение к неопределенности, соотношение коллективизма и индивидуализма, соотношение мужественности и женственности и дополнительно – конфуцианский динамизм или временная перспектива [27, 31, 56].

Дистанция власти. Это степень неравенства в распределении власти в обществе или организации, которая воспринимается членами общества как нормальная и сама собой разумеющаяся. Критерий дистанция власти показывает допустимую степень неравномерности в распределении власти. В одних культурах вмешательство сильной власти воспринимается как ущемление прав личности, а в других, наоборот, «сильная рука» воспринимается как благо. Культуры с высокой дистанцией власти обычно терпимо относятся к авторитарному стилю управления и чинопочитанию.

Страны с высокой дистанцией власти: Китай, Мексика, Россия, Франция, Бразилия, Греция, восточные страны. Страны с низкой дистанцией власти: Северная Европа, Англия, США.

Отношение к неопределенности. Деловым культурам свойственно по-разному относиться к неопределенности. Неопределенность – это необъяснимая тревога, спровоцированная отсутствием детальной проработки ситуации.

Культуры с максимальным избежанием неопределенности стремятся устранить двусмысленность в отношениях, «определить условия на берегу». Здесь используется разработка подробных законов и правил поведения на все случаи жизни, во внешнеэкономической деятельности – подготовка детальных контрактов.

Другие культуры считают, что все предусмотреть нельзя, и предпочитают рамочные договоренности и корректировку по ходу дела. Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью избежания неопределенности в деловой культуре, следующие:

• негативная настроенность жителей по отношению к структурам власти;

• частое проявление национализма, раздражение по отношению к национальным меньшинствам;

• недоверчивое отношение большинства населения к молодежи, продвижение по службе возможно только с возрастом;

• люди склонны больше полагаться на мнение специалистов и экспертов, чем на здравый смысл и житейский опыт.

Высокий уровень избегания неопределенности в Японии, Греции, Бельгии, Германии, Австрии, Швейцарии. Страны с низкой степенью избегания неопределенности: Англия, Дания, США, Скандинавские страны (кроме Финляндии).

Соотношение коллективизма и индивидуализма. В процессе воспитания личности одни деловые культуры делают акцент на самостоятельность и инициативность, в других система ценностей прямо противоположная. Выделяют следующие критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью индивидуализма в деловой культуре:

• люди откровенно высказывают критические замечания своим коллегам;

• найм и продвижение по службе связаны только с достоинствами данной личности;

• управление ориентировано на личность, а не на группу;

• каждый ориентируется на личный успех, а не группу;

• общество отличает высокий жизненный уровень, средний класс составляет большинство.

Страны с высокой степенью индивидуализма: США, Нидерланды, Новая Зеландия, Австралия, Великобритании. Страны с высокой степенью коллективизма: Испания, Португалия, Греция, Австрия, Япония.

Соотношение мужественности и женственности. Мужественность означает преобладание в системе ценностей «мужских», материальных ориентиров, стремление выделиться, сделать карьеру, проявить себя, заработать. Здесь в руководителе обычно уважают силу, быстроту решений, масштабность подходов, жесткость.

В обществах, где преобладает женственность, доминируют следующие приоритеты: качество жизни, поддержание хороших отношений с окружающим миром. Руководитель ценится умением организовать бесконфликтную групповую работу, разработать справедливую мотивацию.

Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью мужественности в деловой культуре:

• карьера и материальное благополучие выступают в качестве основных показателей успеха;

• к «мужчинам» относят людей амбициозных, решительных и жестких;

• люди живут во имя работы;

• хороший руководитель должен «не советоваться с коллективом», а «решать вопросы».

Страны с высокой степенью мужественности: США, Германия, Швейцария, Англия. Страны с женственной культурой: Скандинавские страны, Дания, Голландия, Япония.

По каждому параметру были полученные количественные данные (табл. 11.2) [29].

Таблица 11.2. Параметры культуры по г. Хофстеде, %

Окончание

Конфуцианский динамизм (временная перспектива). Через несколько лет был добавлен пятый параметр, который определяется как прагматическая установка, предполагающая ориентацию на будущее, а не на традиционно-историческую точку зрения или краткосрочную перспективу.

Следствия долгосрочной ориентации следующие:

• принятие существования одновременно нескольких верных точек зрения, возможности множественной истины и правды в разные периоды и при различном контексте происходящего;

• готовность к переменам и результатам (как положительным, так и отрицательным), которые они принесут;

• готовность участвовать в проектах, завершающихся в отдаленном будущем, при жизни следующих поколений;

• готовность жить во имя будущего, в том числе инвестировать средства за счет переноса текущих затрат на будущее.

Противоположностью является краткосрочная ориентация, которая подразумевает устойчивость и стабильность. Так, большинство стран Юго-Восточной Азии (Китай, Гонконг, Тайвань, Южная Корея) имеют высокие значения данного параметра. Эта тенденция связана с преобладающими там конфуцианскими традициями. С другой стороны находятся многие европейские страны. Они верят в сохранение истории и продолжение традиций, пришедших из прошлого.

Для углубленного изучения феномена культуры ведущие международные эксперты осуществляли исследовательскую работу GLOBE (Global Leadership and organizational Behavior Effectiveness Research), 2004 г. [8]. Инициатором программы выступил в 1991 г. профессор Уортонской школы бизнеса Р. Хаус, известный классическими работами по лидерству и организационному поведению. Он разработал ключевую теоретическую гипотезу о влиянии культуры общества на поведение деловых организаций и на эффективность лидерства в этих компаниях. Данная программа уникальна по масштабам и выводам. Сбор и анализ эмпирической информации осуществляли 170 авторитетных специалистов из 62 стран.

В странах, участвующих в проекте, были опрошены 17 тыс. руководителей среднего звена в сфере телекоммуникаций, в финансовой и банковской сферах, в пищевой промышленности. На основе анкет, содержащих 753 вопроса, от менеджеров разных стран было получено более 200 тыс. ответов на вопросы об организациях, поведении лидеров и о культуре. Большой объем выборки и статистический анализ данных позволили вывести результаты на уровень обобщения особенностей национальных культур в целом.

Для измерения национальных культур были введены девять ключевых переменных:

1) избегание неопределенности (uncertainty avoidance) – стремление членов общества или организации полагаться на социальные нормы, ритуалы, процедуры для того, чтобы точнее предсказывать развитие событий в будущем. Страны, где избегают неопределенности, – Швейцария, Швеция, Сингапур; страны, где принимают неопределенность, – Гватемала, Венгрия, Россия;

2) ориентация на результаты (performance orientation) – поддержка и вознаграждение обществом или организацией своих членов за стремление к высоким трудовым результатам. Среди лидеров по этому показателю – Швейцария, Сингапур, Гонконг; в конце списка – Россия, Венесуэла, Греция;

3) ориентация на будущее (future orientation) – поддержка и вознаграждение обществом или организацией своих членов за ориентацию на будущее (составление планов, инвестиции в перспективные области, отложенные поощрения). Ведущие страны – Сингапур, Швейцария, Южная Африка; в группе стран, менее других ориентированных на будущие результаты, – Польша, Россия, Аргентина;

4) настойчивость (assertiveness) – проявление членами общества или организации упорства, агрессивности, настойчивости в достижении целей. Наивысшие показатели – в Албании, Нигерии, Венгрии; наименьшие – в Швейцарии, Новой Зеландии, Швеции;

5) институциональный коллективизм (institutional collectivism) – поддержка обществом или организацией коллективных действий и коллективного распределения ресурсов. К коллективистским странам относятся Швеция, Южная Корея, Япония; к странам с низкими показателями по этой переменной – Аргентина, Германия, Венгрия;

6) групповой коллективизм (group and family collectivism) – лояльность семье и группе, участие в групповой работе и гордость коллективными результатами. Страны с высоким показателем – Филиппины, Греция, Иран; с низким – Новая Зеландия, Швеция, Дания;

7) равенство мужских и женских ролей (egalitarianism) – стремление общества или организации уменьшать ролевые различия между мужчинами и женщинами. Равенство ролей отмечалось в Венгрии, России, Польше; явное неравенство – в Египте, Марокко, Южной Корее;

8) гуманистическая ориентация (humane orientation) – поддержка и вознаграждение обществом или организацией индивидов за справедливость, альтруизм, щедрость, заботу и доброту. К странам с высокими показателями отнесены Замбия, Филиппины, Ирландия; с низкими показателями – Греция, Испания, Германия;

9) дистанция власти (power distance) – отношение членов общества или организации к неравенству в распределении власти. Особенно высокий показатель дистанции власти – в Марокко, Нигерии, Сальвадоре; самый низкий – в Голландии, Южной Африке, Дании.

Анализ позволил объединить 62 страны в десять больших групп (кластеры) в зависимости от совместимости показателей по девяти переменным (табл. 11.3).

Таблица 11.3. Объединение стран в культурные кластеры в рамках проекта GLOBE

Окончание

Программа GLOBE подтвердила, что характеристики и практика, отделяющие одну культуру от другой, позволяют предсказывать поведение организаций в этой культуре, параметры поведения и черты лидеров, наиболее часто проявляющиеся в этой культуре, которые воспринимаются как приемлемые и эффективные в данной культуре. Например, проект GLOBE показывает, что менеджеры германской Европы и нордической Европы явно избегают неопределенности. По этому критерию они существенно отличаются от других культурных групп. Также, хотя в несколько меньшей степени, избегают неопределенности представители английского кластера и конфуцианской Азии. Но если в ценностных ориентирах последних явно стремление к уменьшению неопределенности будущих событий, то в случае с немецкими и скандинавскими менеджерами картина обратная. По-видимому, традиционная излишняя заорганизованность не оставляет места для предпринимательства, и в опросах эти менеджеры отмечали стремление к увеличению риска и неопределенности. Среди тех, кто больше других желает укрепления порядка, – менеджеры Восточной Европы и Латинской Америки. По настойчивости в поведении лидируют представители германской Европы, тогда как в своих ценностях они, равно как и менеджеры Ближнего Востока, настойчивость ставят невысоко и т. д.

Высокие показатели ориентации на результаты, на будущее, избежание неопределенности положительно и существенно отражают тенденции экономического процветания, устойчивую государственную систему и поддержку членами общества мер по повышению национальной конкурентоспособности. Высокие показатели дистанции власти связаны с авторитарными мерами по укреплению национальной конкурентоспособности, за исключением мер по повышению производительности и интенсивности труда.

Результаты программы GLOBE важны для понимания общих черт и различий в практике бизнеса разных стран. Они могут использоваться компаниями в процессе принятия решений о международном развитии, создании транснациональных партнерств. На базе национальной культуры (культур) в среде конкретной организации может создаваться национальная корпоративная культура.

Среди существующих классификаций кросскультурных моделей организации особое место занимает классификация, разработанная голландским ученым Ф. Тромпенаарсом в содружестве с американским исследователем-консультантом Ч. Хэмпдоном-Тернером.

В основу моделирования было положено отношение различных деловых культур к таким параметрам, как:

• степень централизации управления и дистанция власти (равенство – иерархия);

• степень формализации управленческих функций;

• целевая направленность действий: ориентация на личность или на решение задач.

В зависимости от предпочтений к тем или иным параметрам выделяются четыре основные модели организационной (управленческой) культуры: «Инкубатор», «Управляемая ракета», «Эйфелева башня» и «Семья» [27].

Рассмотрим основные характеристики моделей организационной (управленческой) культуры (табл. 11.4).

Таблица 11.4. Характеристики национальных управленческих культур

Модель организационной культуры «Управляемая ракета» характеризуется следующими признаками:

• ориентирована на решение конкретных задач за счет объединения группы экспертов-специалистов, развитие матричной структуры организации;

• предполагает широкое делегирование функций, формализованная;

• модель мотивации – плата за результат;

• управление через призму стратегии, миссии, видения.

Модель «Эйфелева башня»:

• ориентирована на достижение определенной цели (структура, система, функциональные обязанности: как достигнута цель);

• подразумевает четкое структурирование этажей властной вертикали;

• управление осуществляется на основе структуры и функциональных обязанностей: определение роли каждого сотрудника, жесткая субординация, контроль за исполнением детально прописанных должностных обязанностей;

• модель мотивации – плата за реализацию функций.

Модель «Семья»:

• ориентация на указания сверху;

• ярко выраженный иерархичный характер, ориентирована на личность;

• неформальная структура управления;

• установка «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов»;

• стимулирование как материальное, так и через одобрение руководителя;

• руководитель не столько менеджер, сколько лидер, «отец» (по знаниям, опыту, связям, возрасту).

Модель «Инкубатор»:

• ориентация на стратегические цели, творчество, новизну и развитие креативных идей;

• трудовой коллектив представляет собой клубы единомышленников с высокими эмоциональными обязательствами, которые вовлечены в процесс творчества и изобретения;

• у сотрудников ярко выражена тяга к независимости, личностному росту, равенству в отношениях;

• стоящие перед коллективом задачи предполагают множественность решений, требуют теоретического анализа и высокого профессионализма в исполнении;

• руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный уровень, способность к оценкам предложений подчиненных, развивает креативные качества сотрудников, управляет в соучаствующем стиле.

Очевидно, что в реальном бизнесе корпоративная (организационная) культура любой компании, тяготея к одной из четырех моделей, одновременно несет черты и других. Вместе с тем несомненно, что в каждой конкретной стране та или иная модель является доминирующей.

Так, принципы модели «Управляемая ракета» традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских странах англосаксонской группы и Скандинавии. Модель «Эйфелева башня» органична культуре Германии, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии. Модель «Инкубатор» соответствует не только странам (Канада, Великобритания, Дания), но и широко распространена в технополисах. Модель «Семья» – старейшая из корпоративных моделей, доминирует в странах Арабского Востока, Юго-Восточной и центральной Азии и др.

Оглавление книги