Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Перекрестки компании Medallia

Перекрестки компании Medallia

Сложно привести точные цифры банкротящихся компаний, но многие исследователи считают, что неудачу терпят около 90 % предпринимательских инициатив{160}. С таким высоким уровнем банкротств можно ли было предположить успех некоей компании Medallia?

Medallia не красуется на обложках журналов. Она не предоставляет привлекательных для потребителей сервисов вроде Airbnb или Instagram. Medallia разрабатывает программное обеспечение, помогающее организациям измерять и повышать удовлетворенность клиентов их товарами или услугами. Офис компании имеет свободную планировку, оснащен хорошо оборудованной кухней, но его интерьеры значительно уступают Google или Facebook.

В ноябре 2014 года Medallia вдвое увеличила персонал – до 600 человек. Компания трижды привлекала массированные инвестиции известного венчурного фонда. Девять из десяти человек, которым Medallia предлагала работу, приняли предложение. Это впечатляющий результат для Кремниевой долины, где корпорации соперничают за способных молодых сотрудников.

Мы опросили десятки служащих компании, или Medallians, как они себя называют. Было интересно узнать из первых рук, как их организация преодолевает стереотипы. Каждый собеседник приписывал этот результат двум соучредителям, Борджу Хальду и Эми Прессман. Хальд сосредоточился на производстве и разработке новой продукции. Прессман – на формировании высокоэффективной культуры. «Эту компанию отличает то, что ее культура не нечто постороннее, вроде случайного попутчика, – говорил один из Medallians. – Эми и Бордж создали ясную и понятную культуру… которая не стала вторичной по отношению к главной цели. Только с помощью культуры мы способны выполнить нашу миссию».

Легко предположить, что создатели высокоэффективных культур должны быть выдающимися фигурами – кем-то вроде смеси из иллюзиониста Финеаса Барнума, мультипликатора Уолта Диснея, великого предпринимателя Стива Джобса и борца за человеческие права Мартина Кинга. Однако, начав беседу с Эми Прессман, мы обнаружили, что она персонифицирует собой абсолютную мотивацию без малейшего намека на магию. Ее собственная абсолютная мотивация стимулирует всех окружающих. Эмили спокойно рассказывала, как поначалу боялась своих слабостей и совершала ошибки, борясь с психологическим напряжением. Она концентрировалась на создании действенной культуры компании, и благодаря этому ее коллеги осознали общую цель. Эмили постоянно охотится за новой информацией, помогающей моделировать у сотрудников ощущение игры. Так обеспечивается эволюция Medallia.

В резюме Прессман указано созвездие престижнейших учебных заведений, таких как Гарвардский университет, Высшая школа бизнеса Стэнфордского университета, Бостонская консалтинговая группа и т. д. Нет никакого сомнения, что там она получила глубокие знания по тактической эффективности. Эмили работала в пяти странах и поняла: то, что она воспринимала как факт, на самом деле было порождением той или иной национальной культуры. Она была волонтером Корпуса мира в Гондурасе, где пришлось приспосабливать свои представления к реальной действительности. Она работала юридическим советником в Сенате США, где успешная политика и адаптивность неразрывны. Этот опыт научил ее осознавать ценность равновесия инь и ян в мире.

Прессман и Хальд (в прошлом – лейтенант военно-воздушных сил Норвегии) основали Medallia в 2001 году. Время для открытия бизнеса было не совсем подходящим. Только что лопнул пузырь доткомов[25]. Было сложно привлечь инвестиции в высокие технологии. Женщин-руководителей можно было пересчитать по пальцам. Даже в 2004 году только 4 % инвестиционных сделок оказались заключены с компаниями, имевшими хотя бы одну женщину-соучредителя{161}. Эми стала настоящей белой вороной в бизнесе.

Однако с самого начала Эми и Бордж поняли то, чего не удавалось многим руководителям. Они могли либо полностью сконцентрироваться на производстве, либо с такой же энергией взяться за формирование корпоративной культуры. Решение вывести культуру в число приоритетов требовало мужества. Первые 10 лет компания Прессман и Хальда страдала от недостатка инвестиций и отчаянно сопротивлялась конкуренции, просто чтобы выжить. Ей противостояли организации, избалованные вниманием венчурных фондов. «Тогда мы в прямом смысле работали за еду, – вспоминает Прессман. – Но когда я говорила о роли корпоративной культуры, глаза у людей загорались».

Они остались верны своему видению ситуации и будущего успеха. Когда компания была еще скромной, Эми лично проводила собеседование с каждым кандидатом, обращая внимание прежде всего на потенциальную способность следовать корпоративной культуре. Но высокая планка в отношении культуры дорого обошлась организации.

«Мы собеседовали бывших сотрудников известных корпораций, имевших великолепное образование, но не соответствующих параметрам нашей корпоративной культуры, – рассказывал нынешний руководитель отдела Medallia по персоналу и корпоративной культуре Дэвид Риз. – Отказывать было трудно, потому что нам действительно требовалось заполнить многие вакансии. Иногда бывало даже больно». Эта боль только усилилась с ростом компании. «Порой Эми была так занята, что проводила собеседования в пять утра». Если поначалу соучредителям удавалось вести компанию по бурным волнам экономических сложностей, то с ростом организации ткань ее культуры сильно растягивалась и истончалась.

«В 2010 году мы поняли кое-что важное, – рассказывает Прессман. – Как-то мы отказали в работе трем кандидатам, окончившим престижнейшие университеты Лиги плюща[26]. До этого мы руководствовались постулатом “нанимай умных, талантливых и уравновешенных людей, и они сами станут работать правильно”. Однако неожиданно нас осенило: многие умные, приличные и хорошие специалисты не адаптировались к новой культуре, потому что боялись показать свое несовершенство». А соучредители компании опасались, что их психологическое напряжение не даст родиться чувству принадлежности к новому коллективу. «Вспоминаю одну встречу по итогам квартала, когда выяснилось, что несколько руководителей среднего звена не выполнили план, – продолжает Прессман. – Одни признали свои ошибки, а другие, озабоченные лишь демонстрацией совершенства, начали обвинять друг друга». Прессман и Хальд хотели создать культуру, сплачивающую коллектив аналогично спортивной команде, где «победа – просто лучший результат, и он не означает, что нужно побеждать в 100 % случаев». Прессман и Хальд хотели создать культуру, допускающую эксперименты и ошибки. «Стремление к идеалу может быть контрпродуктивным при обучении, самосовершенствовании и самореализации персонала», – поясняет Прессман. Перфекционизм усиливает психологическое напряжение, снижает роль фактора игры и адаптивную способность организации. Так Medallia подошла к своему второму перекрестку.

Дальнейшие годы Прессман описывает как «ренессанс», когда компания вышла из «темных времен». «Достигнув определенного размера, мы сильнее ощутили необходимость корпоративной культуры. Мы размышляли о структуре компании и обучении персонала, а также о том, как инкорпорировать культуру в ткань», – вспоминает Эми. На этом этапе она поняла, что больше не нужно лично подбирать персонал. Требовались новые инструменты, чтобы определять сотрудников, знакомых с чувством общности.

Разработка критериев, определяющих готовность кандидата принять корпоративную культуру, далась Прессман нелегко. И она, и Хальд стремились защититься от случайных людей, в том числе с помощью культуры. Однако на самом деле они искали гораздо более тонкий критерий, чем «приличный человек». Оставалось надеяться, что в компанию попадут только те, для кого подобное восприятие мира было естественным. И они пригласили психолога-докторанта из Стэнфордского университета, чтобы создать измеряемый контекст собеседования. Теперь вас не удивит их вывод: то, почему человек работает, определяет и то, насколько эффективно он работает.

«В обычном собеседовании вы подаете мяч, а кандидат его возвращает, – говорит один из интервьюеров компании, сотрудник группы по решению проблем с клиентами. – А мы снова направляем его кандидату, чтобы понять, почему он пришел к нам». Даже не зная об абсолютной мотивации, руководители Medallia уловили, что разница между средними и высокими результатами работы сотрудника определяется этими самыми «почему».

Установив новые рамки собеседований, компания сформировала расширенные команды интервьюеров (см. главу 14). Многие сотрудники Medallia получили полномочия проводить собеседования именно по поводу корпоративной культуры.

Но компания на этом не остановилась. В штат пригласили еще пять специалистов, способных сформулировать более системные методы управления культурой. Риз замечает: «Многочисленная команда, работающая над корпоративной культурой, больше любой такой же в других компаниях и кажется слишком великой для Medallia. Но у нас меньше управляющих персоналом в классическом понимании этого термина». Теперь на 250 работников компании приходится один специалист по корпоративной культуре; специальный аналитик, изучающий и анализирующий соотношение развития культуры и результатов деятельности компании; более 20 сотрудников Medallia с правом собеседовать по корпоративной культуре. В компании также системно занимаются введением новых сотрудников в коллектив, или, как здесь говорят, «принятием новичков на борт».

Цель этой работы – правильно нацелить мотивацию новичков с первого момента. Риз рассказывает: «Мы говорили с представителями многих организаций о политике инкорпорирования неофитов. Они считают такую работу прежде всего подготовкой к выполнению профессиональных обязанностей. Иногда проводят небольшие занятия на тему “кто мы есть”. Эми и Бордж позволили нам сделать нечто более значимое, и мы ухватились за эту возможность».

Medallia пригласила на работу эксперта из крупной фирмы по производству обуви и аксессуаров Zappos. Он организует недельные программы для вновь принимаемых на работу сотрудников, чтобы снять психологическое напряжение и закрепить ощущение игры. «Я думал, что это сложно, – добавляет Риз, – но когда к программе активно подключились Эми и Бордж, все пошло как надо. После первых же очевидных результатов нас поддержал весь персонал. Правда, многие интересуются: почему мы позволяем себе отвлекаться на эти ознакомительные программы, когда необходимо моментально включать новичков в работу?»

«Прием на борт» начинается с вручения неофитам приветственных писем от Прессман и Хальда, содержащих основные положения корпоративной культуры Medallia. «Как личности и как коллектив компании мы на пути самосовершенствования. Мы в неустанном поиске идей, улучшений и инноваций, – говорится в письме. – Иногда терпим неудачи. А временами испытываем их даже чаще, чем иногда:). И тогда мы собираемся с мыслями и силами, учимся на своем опыте и продолжаем движение вперед… Как пел Боб Дилан: “Он деятелен не столько при своем рождении, сколько перед своей смертью”». Письмо сопровождается двумя подарками: фитнес-браслетом[27] «для поддержания вашего здоровья и физической формы» и электронной книгой Kindle для «тренировки вашего мозга».

В первый рабочий день у новичков спрашивают, как сделать компанию более приятным местом для работы. «Это указывает, что корпоративная культура теперь становится и их ответственностью», – пояснил один из служащих Medallia. Затем неофиты получают совершенно неожиданное задание: их просят назвать свои слабости. Перед новыми коллегами. На работе. «На каждом таком мероприятии с новичками я видел слезы», – говорит другой сотрудник.

Каждого новенького просят поделиться, как он борется с проблемами, мешающими саморазвитию. Многие говорят о необходимости преодоления застарелых страхов. Один рассказал, что для этого он даже собрал незнакомцев в парке и выступил перед ними с речью. Другой поведал, что восстановил контакт с родителями. Третий сообщил, что его долгое время мучил страх потерять работу и оказаться неспособным содержать семью. Группа предложила ему упражнение, чтобы победить этот страх. Его отвезли на машине за несколько километров от офиса и оставили без кошелька, телефона и ценностей. Имея при себе только номер экстренной службы, он должен был отыскать путь в штаб-квартиру Medallia. «Я помню, как он появился в конференц-зале компании, когда мы уже хотели его искать, – вспоминает один из служащих. – И зал буквально взорвался аплодисментами. Его рассказ о пережитом всех потряс. Он сказал, что пошел на испытание из желания преодолеть себя, но с полной уверенностью, что в этой компании с ним все будет в порядке». В финале программы каждый новый сотрудник Medallia зачитывает абзац из заключения служащего отдела персонала, в котором объясняется, почему он решил принять этого специалиста.

Конечно, ритуал приема новичка в коллектив выполняет важную задачу. Но чтобы поддерживать эффективность корпоративной культуры, одного его недостаточно. Топ-менеджеры Medallia обучаются преодолевать обвинительное искажение. «Например, юридическое подразделение организации нередко занимает враждебную позицию по отношению к другим службам, – говорит заместитель генерального юрисконсульта Medallia Аарон Такер. – Команда юристов компании начинает считать себя “единственными взрослыми в комнате, наполненной детьми”. Их разговоры обычно вращаются вокруг темы воспитательной работы с другими командами компании, которые якобы имеют менее развитое чувство ответственности. В Medallia это недопустимо. Мы руководствуемся добрыми намерениями, а также посылом, что все специалисты обладают достаточной компетенцией. И мы исходим из необходимости решать проблемы сообща».

В компании Medallia специально создаются структуры, развивающие мотив игры. Группы из 8–12 человек раз в неделю встречаются и делятся друг с другом тем, что удалось освоить нового. Некоторые группы объединяются в команды по 40 человек. К таким, например, относится «Чоубакка», названная от фамилии руководителя отдела по работе с клиентами Мишель Чоу. Эта группа собирается раз в две недели, чтобы поделиться опытом и отметить достижения, совмещая мотивы игры и цели (см. главу 13). «Я хочу, чтобы члены этой группы по-настоящему знали друг друга, учились друг у друга, побуждали друг друга к самосовершенствованию и, что особенно важно, были бы раскрепощены в отношениях, – говорит Мишель Чоу. – Надеюсь, “Чоубакка” развивает в них чувство принадлежности к коллективу и ощущение гордости за свою работу и достижения. Мы не просто команда. Мы – движение!»

Отчеты по результатам работы уменьшают значение косвенных мотивов (см. главу 15). Сотрудники выполняют упражнения по самоанализу, а затем сами направляют обсуждение с ними их же отчетов, сосредоточиваясь на новых навыках. Менеджеры делятся рекомендациями, направленными на развитие, а не на создание очередного рейтинга по итогам года.

Medallia все чаще использует более четкие инструменты продвижения по карьерной лестнице (см. главу 11), чтобы служащие понимали, чему еще они должны научиться. Критерии «лестницы» включают в себя оценку необходимых тактических навыков, которыми должен обладать специалист, а также соблюдения принципов корпоративной культуры и наличия лидерских качеств.

Medallia старается сохранять необходимый баланс между тактической и адаптивной эффективностью. «Наша культура похожа на соединение идеалов Корпуса мира и Корпуса морской пехоты, – поясняет Эми Прессман. – Мы должны обращаться к сердцам, но одновременно проявлять необходимую жесткость. Отношения между порядком и хаосом всегда несколько напряженные».

Эффект от задействования принципов уникальной корпоративной культуры в компании оказался ошеломляющим. «Отсев среди кандидатов на работу в Medallia чрезвычайно мал, – говорит нам Риз. – 90 % принятых предложений о работе – неслыханное дело для нашей отрасли. Если посчитать только расходы на подбор и прием новых сотрудников, то наши рекрутинговые программы уже давно окупились». И эти расчеты – только начало. «В Кремниевой долине грядут колоссальные перемены, подобные взрыву, – подхватывает Прессман. – Чтобы выжить в таких условиях, необходима очень высокая адаптивность. Небольшие изменения “на полях” не помогут. Вы должны быть готовы к повороту на 180°». Medallia сформировала корпоративную культуру, способную обеспечить даже кардинальные изменения.

В компании признают, что создание высокоэффективной культуры абсолютной мотивации – это процесс. Риз признается: «Часто спрашивают: как сохранить существующую культуру по мере роста? Эми требует ставить вопрос иначе: как улучшить культуру по мере нашего роста?»

Оглавление книги