Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Конструирование персональных лестниц

Конструирование персональных лестниц

Когда мы слышим, что кто-то растет по службе, полагаем, что этот человек назначается сначала на должность менеджера, потом старшего менеджера и т. д. Однако карьерный рост достигается разными способами, часто не касающимися контроля над людьми.

Одной из самых показательных сфер, где продвижение по службе означает право командовать все большим количеством людей, можно назвать армию. В недавнем прошлом командирами кораблей британского флота назначали только людей благородного происхождения, хотя многие из них ничего не понимали во флотских делах{271}.

Опытные матросы, справлявшиеся с разными задачами на корабле, высоко ценились. Иногда даже больше, чем опытные офицеры. Чтобы поощрять их к служебному росту, не нарушая традиций, в Англии были придуманы Королевские гарантии (warrant), которые выдавались наиболее отличившимся матросам. В результате британский королевский флот пополнился корпусом младших офицеров (уорент-офицеров[40]), в которые производили самых опытных в судоходном или артиллерийском деле матросов. Сейчас уорент-офицеры сохранились в Вооруженных силах США; они занимают должности авиационных техников, военных логистиков и начальников службы персонала. Это к ним вышестоящие офицеры обращаются с вопросами «Можем ли мы выполнять задание в этой метеорологической обстановке?» или «Как обеспечить питанием и военным довольствием 10 тысяч солдат, действующих в такой-то зоне?».

Уорент-офицеры проходят сложную и интенсивную специальную подготовку. У них есть система отчетности и получения разрешений прямых начальников, и она отличается от обычной армейской. Как сказал один уорент-офицер, эта система дает возможность прямо высказывать руководству свои мысли, основывающиеся на высоком уровне профессиональной подготовки, а не на желании угодить.

Специализированные карьерные лестницы все активнее появляются в сфере образования. Люди выбирают профессию учителя, потому что им нравится заниматься с детьми. Однако рост по службе, например до завуча или директора школы, а далее – до начальника управления школьного округа, требует оставить преподавание. Но можно найти определенные способы, предоставляющие опытным учителям возможность делиться мастерством, например с коллегами.

Одними из первых это использовали в Питтсбургском школьном округе. В 2010 году 70 педагогов, завучей и директоров школ, а также сотрудников администрации округа и профсоюза учителей собрались обсудить новые методы поощрения и признания. Так была сформулирована новая программа карьерного роста учителей{272}. Те, кто хотел получить дополнительные обязанности, могли подать заявление на занятие определенного количества должностей. Одни позиции предусматривали занятия с коллегами. Другие были созданы непосредственно в школах: учителя-ветераны могли помогать школьному коллективу в создании более благоприятной атмосферы и формировании эффективной корпоративной культуры. «У нас немало замечательных учителей, и мы хотели бы, чтобы они продолжили служить делу образования, пусть и в других формах, – сказал представитель управления школьного округа. – Многие учителя за долгие годы привыкли к ученикам и немало для них сделали. Они оказались неготовы покидать учебные классы ради административных должностей». С введением новой программы педагоги могут идти по другим линиям служебного роста, не оставляя преподавания и развиваясь лично.

Каждая организация строит уникальные карьерные лестницы, но мы выделили три базовых шаблона, которые можно использовать как отправные точки для любой компании.

1. Лестница для менеджеров. Продвижение на менеджерскую позицию не всегда должно быть вознаграждением. Это скорее путь для тех, кто находит мотив игры в приобретении навыков к управлению и тренировке персонала. Сотрудники, стремящиеся к подобному карьерному росту, должны хорошо представлять себе абсолютную мотивацию. Они обязаны понимать когнитивные искажения в принятии решений, научиться справляться с проблемами и намечать стратегию развития, а также приобрести устойчивые навыки генерировать и исполнять проекты улучшения ситуации на порученном участке. Обучение этому должно означать овладение мастерством, а не состязание по накоплению власти и благосостояния.

2. Лестница для экспертов. Такие сотрудники должны все время осваивать технические навыки или умения; получать знания, способствующие успеху компании. Для армии это может быть коммуникация снабжения или управление персоналом. Для школ – искусство преподавания, воспитание умения учиться и формирование корпоративной культуры. На каждой последующей ступени специалисты должны иметь больше шансов повысить профессиональную компетенцию. Более того, по мере продвижения эксперты должны не только усваивать новые знания, но и создавать их и делиться ими в коллективе или на открытых мероприятиях.

3. Лестница для работающих с клиентами. Эти сотрудники должны постоянно совершенствоваться в знаниях и умениях, необходимых для обслуживания клиентов. В компании с высоким уровнем абсолютной мотивации различия между службами продаж и клиентского обслуживания практически стираются, поэтому необходимо владеть обоими направлениями. Специалисты этого профиля должны четко понимать высшую цель организации и промежуточные задачи.

Спонтанно такие лестницы не возникают. Создавая их, нужно иметь ясное представление, как каждая последующая ступень поможет сотруднику расти, становясь все более ценным специалистом вообще и для всей компании в частности.

Если у вас крупная организация, нужно также понимать, сколько сотрудников могут и должны одновременно находиться на каждой ступени. Однако еще более важно особенно уважительно относиться к двум из трех видов лестниц – для экспертов и для работающих с клиентами. Пока это встречается нечасто. Проще всего добиться кардинальных изменений, создавая привлекательные точки достижения.

Оглавление книги