Книга: Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике

Труд должен быть умнее, а не тяжелее

Труд должен быть умнее, а не тяжелее

Когда все охотятся за одним и тем же призом, могут случаться странные вещи.

Анат Браха трудится старшим экономистом отделения Федерального резервного банка в Бостоне. До этого она была доцентом в Тель-Авивском университете и готовилась к защите докторской диссертации в Йельском университете{267}. Именно тогда Анат обнаружила ожесточенную конкуренцию докторантов за публикации докладов, количество которых определяло шансы получить научную должность. Большинство докторантов действительно напряженно трудились. «Однако многие из них мыслили в одном направлении, – поясняет Браха. – Они считали, что результат работы напрямую зависит от приложенных усилий». Но все ли усилия одинаковы?

«В академических кругах существует порядок: докторант может подготовить научную работу одного из двух видов. В одном варианте – выдвинуть свежую идею, несущую инновации в исследуемую отрасль науки. Это позволяет обозначить новую проблему или предложить методы решения старой. Но это сложно, требует креативности и творческого подхода, к тому же рискованно. Во втором – слегка корректировать или пояснять уже известные подходы к той или иной проблеме. И такая работа имеет гораздо более высокие шансы на публикацию. Первый путь может привести к настоящим открытиям и прорывам в науке. Но если идея не обернется серьезными научными достижениями, путь к профессорской должности может на этом и закончиться». В итоге конкуренция за звание вынуждает лучших специалистов идти по наиболее легкому пути.

Браха с коллегами провели эксперимент в Гарвардском университете{268}. Они хотели понять, меняет ли конкуренция поведение: выбирать более сложную работу или придерживаться относительно безопасной, но не очень вознаграждаемой линии на более простой труд.

В лабораторию по изучению человеческого мышления пригласили студентов университета, усадили перед мониторами компьютеров и попросили выбрать для себя задачу.

В первом задании требовалось добавить в последовательность недостающее число. Например, в такую:

___ 9, 30, 51?

Здесь разница между каждым последующим числом составляет 21. Если вы отнимете 21 от 9, получите –12.

Другое задание, которое Браха назвала «задачей по заполнению», было гораздо проще: определить числа как «четные» или «нечетные». Например:

73

Ничего сложного. Конечно, число 73 – нечетное.

Но за решение первой задачи предложили большое вознаграждение, при этом за неправильные ответы деньги забирали. За верные решения обеих задач выплачивался дополнительный гонорар. Все как в жизни. Итоговая цель была также понятной: заработать как можно больше денег за 10 минут.

Экспериментаторы обнаружили, что 64 % времени студенты потратили на решение задач первой группы с числовыми последовательностями, а остальное время – на более простые задачи из второй группы. Каждый студент заработал в среднем $34. Неплохо для 10 минут работы.

Конечно, исследование содержало интригу. Другая группа студентов должна была решить те же примеры, но в результате соревнования в парах. Победивший студент получал $60. Проигравший довольствовался только $10.

Казалось бы, обе группы должны были вести себя одинаково. В конце концов, перед ними стояла одна и та же задача – заработать как можно больше. Была определена и средняя сумма, которую должны были получить студенты обеих групп. Однако элемент конкуренции изменил модель поведения.

Участники состязания потратили на 13 % меньше времени, дополняя последовательности, хотя, на первый взгляд, эта деятельность была для них наиболее выгодной. Как выразилась Браха, «ощущая конкуренцию, студенты работали с усиленным упорством, но не с большим умом». Они предпочли избежать интеллектуального риска, занявшись «простенькой мелочовкой».

Что еще более странно, Браха обнаружила, что студенты, лучше других решавшие задачи на последовательности, избегали их в условиях конкуренции.

Скорее всего, вы замечали такое и у себя на работе. Когда ставки высоки (например, двое сотрудников конкурируют за продвижение по службе), многие предпочитают остаться на прежней привычной работе с невысокими рисками, уступив другим позицию, требующую более высокого умения и повышенной адаптивности. Они боятся рисковать, предпочитая тактическую эффективность приспособлению.

Абсолютная мотивация предусматривает такой результат. Действительно, конкуренция меняет мотивы поведения. Вместо того чтобы, как раньше, работать по мотивам игры, цели и самореализации, вы теперь трудитесь, чтобы получить повышенное вознаграждение (экономическое давление) или чтобы не чувствовать себя неудачником (психологическое напряжение). Те, кто лучше всех выполняют привычную работу, на новом месте испытают еще больший психологический дискомфорт, сильнее снижающий их абсолютную мотивацию. Разумеется, все это уменьшает адаптивную эффективность.

Состязательность влияет на мозг нейрофизиологически. Это доказала группа ученых, сканируя мозг людей, которые должны были соглашаться с утверждениями «Я не могу допустить победы конкурента» (разновидность психологического давления) и «Успех несет славу и высокое служебное положение» (разновидность экономического давления){269}. Исследователи установили, что косвенные и прямые мотивы активируют разные отделы мозга.

Прямые мотивы обрабатываются теми частями мозга, которые логически оценивают, как поведение воздействует на ту или иную ситуацию, а затем анализируют, что произошло на самом деле. С точки зрения нейрофизиологии прямые мотивы и адаптивное поведение человека – одно и то же{270}.

Напротив, состязательность ассоциируется с теми частями мозга, которые управляют негативными эмоциями. Получается, порой мы руководствуемся и прямыми, и косвенными мотивами сразу. Это также объясняет, как косвенные мотивы связаны с эффектами отвлечения и отмены. Наш ум в буквальном смысле слова может находиться в двух местах одновременно (и одно из этих мест связано с не очень приятными моментами).

Парадокс: лестницы служебной конкуренции заставляют нас больше думать о карьере, вместо того чтобы лучше выполнять работу. Однако все равно необходимо предоставлять сотрудникам шанс для роста и большей ответственности. Как же создать возможности, не разрушая абсолютную мотивацию?

Ответ: предоставить каждому специалисту персональную карьерную лестницу.

Оглавление книги