Книга: UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать
Милана Собол
Милана Собол
Место рождения: Казань (Татарстан), Россия
Место жительства: Нью-Йорк (США)
Образование: степень бакалавра по нейробиологии и экономике в Брандайском университете, степень магистра по международным финансам в Брандайской международной школе бизнеса.
Рис. 10.6. Милана Собол
1. Как вы стали UX-стратегом и (или) стали заниматься стратегией как частью своей работы?
Сразу же после школы бизнеса я работала в стартапе, в котором мне приходилось заниматься практически всем сразу и выступать во многих ролях. Мы строили продукт с нуля, и еще на очень ранней стадии мне стало совершенно ясно, что без правильного видения и стратегии мы будем ходить по кругу. Так что стратегией я занялась прямо в процессе работы.
Стартап представлял собой онлайн-платформу распространения музыки для независимых музыкантов. Это произошло как раз после того, как все захотели изменить подход звукозаписывающих компаний к ведению бизнеса. Стратегия была сосредоточена на понимании аудитории (музыканты) и ее неудовлетворенных потребностей в контексте возможностей технологии на тот момент. Мы должны были тщательно продумать, как использовать цифровые инструменты новой эры, чтобы предоставить музыкантам больше контроля за их искусством и продуктом, который они создавали. В то же время это нужно было сделать так, чтобы бизнес мог зарабатывать. Стратегия – не только образ продукта, но и практический план, который приведет вас к цели; вы должны подумать как о конечном пользователе, так и о поддерживающей жизнеспособной бизнес-модели.
На первых порах мне не удавалось сбалансировать все составляющие. Я не понимала, как все части – бизнес, проектирование, технология – сложатся воедино, поэтому мое планирование и принятие решений было несовершенно. Но я училась на своих ошибках и горела желанием снова попробовать себя в этой роли в более структурированной среде с большими ресурсами. Поэтому, когда я решала, чем заняться после стартапа, я сознательно искала должность со стратегией в области интерактивных технологий, так как хотела решать задачи и строить реальные продукты, но заниматься этим в творческой среде.
2. Что для вас означает термин «UX-стратегия»? Не является ли эта должность фиктивной?
Нет, ни в коем случае. За годы работы в агентствах и стартапах я имела дело с множеством разных UX-стратегов. Некоторые по направлению мысли ближе к проектировщикам, другие сосредоточены на бизнес-стороне происходящего. Я ближе к бизнес-стратегии, а работаю лучше всего в паре с опытным UX-стратегом или очень опытным проектировщиком. В ходе совместной работы мы должны понять, что продукт делает для пользователя и как на нем заработать. Я приблизительно представляю, как функционирует продукт и как проходит общее взаимодействие, но мне никогда не удается продумывать все настолько досконально, как это делают UX-стратеги и проектировщики. Для меня как для владельца бизнеса и бизнес-стратега UX-стратегия лежит в основе всего, что мы делаем, потому что в нашем случае продуктом является услуга. Мы – не просто контактная точка для клиентов в их взаимодействии с нашим бизнесом. Наш продукт имеет цифровую природу. Это услуга. Это бизнес. Мы должны сделать свой продукт правильно, его использование должно доставлять удовольствие, а люди должны работать с ним охотно, а не просто из необходимости.
3. Как вы узнали о бизнес-стратегии?
Большую часть того, что я знаю о бизнес-стратегии, я узнала за первые 7 лет после учебы: я просто постоянно ставила себя в ситуацию, в которой я ничего ни о чем не знаю, и мне приходилось учиться. У меня была некоторая академическая подготовка, но это не означало, что я уже умею решать такие задачи в среде творческого агентства. Я посещала школу бизнеса и прошла много сложных учебных курсов в хорошем университете, так что на бумаге я была готова к стратегической должности. Но честно говоря, когда я впервые оказалась в профессиональной среде, я не знала, как правильно провести конкурентный анализ на уровне, необходимом для мышления категориями продукта. Моя подготовка была сосредоточена в финансовой области.
Человек, только что окончивший школу бизнеса, склонен действовать на чисто академическом уровне. Мне, по сути, пришлось учиться с нуля. К тому моменту, когда я провела свою двадцатую презентацию из области бизнес-анализа/стратегии, мне стало казаться, что я наконец-то все поняла. И только по прошествии некоторого времени я действительно поняла, как построить хорошую историю, способную предоставить информацию как для бизнес-целей, так и для проектировщика. Но за это время я не научилась мыслить аналитически – это у меня уже было. Я научилась рассказывать истории. В творческой области бизнес-стратегия должна расширять простую историю о рыночном потенциале продукта.
4. Как вы думаете, желательно ли UX-дизайнеру, который одновременно является идейным стратегом, иметь MBA?
Нет, совершенно не думаю. Я думаю, им нужно проводить время с коллегами на творческих встречах. Они должны научиться разговаривать с заказчиком и искренне прислушиваться к его бизнес-проблемам. Умение слушать абсолютно необходимо, так что степень в области психологии может быть полезнее степени магистра делового администрирования. Я думаю, что пара учебных курсов по бизнесу поможет освоить и потренироваться в системном мышлении и структурированном подходе к решению задач. Стратегия в основном направлена на упрощение сложного и хаотичного в простую диаграмму или формулировку, которую поймет каждый участник вашей команды. Одни люди лучше подходят для мышления такого типа, другим больше подходит творческое мышление. По моему опыту, люди, одновременно обладающие выдающимися творческими и аналитическим способностями, встречаются крайне редко. Можно сказать, это уникумы.
Я считаю, школа бизнеса необходима только в том случае, если вы собираетесь работать в очень большой корпорации. В компании, входящей в список Fortune 500, степень магистра делового администрирования может быть обязательным требованием, но в творческом мире она вряд ли необходима. Я очень многое узнала, заглядывая в портфолио стратегов, которых я уважала, и наблюдая, как они рассказывают «бизнес-истории». Как упоминалось ранее, этому искусству в школах не учат.
5. Какие виды продуктов, для которых вы занимались разработкой стратегии, показались вам наиболее интересными?
Вероятно, самое интересное для меня – то, над чем я работаю прямо сейчас. Но скорее всего, дело в том, что я являюсь владельцем продукта и многим рискую. Я думаю, когда на кон поставлено не только ваше имя, но и ваши деньги и все остальное, это сильно меняет уровень участия. Возможно, именно этот фактор риска делает работу особенно интересной.
В агентствах нам часто приходится заниматься стратегией, иногда – присматривать за проектированием, и лишь в редких случаях проходить весь путь до построения, но вы почти никогда не взаимодействуете с заказчиком в повседневной работе, чтобы узнать, как все это реально влияет на его бизнес. Иногда вы получаете обратную связь после выдачи результатов, а иногда «проводите вскрытие». Но это происходит уже после того, как ваша работа будет доставлена заказчику, а проект завершится. Когда вы завершаете проработку стратегии, она становится собственностью заказчика. И результат зависит от того, как заказчик распорядится ею и как выведет продукт на рынок. К этому моменту довольно трудно отделить то, что сработало, от того, что не сработало. Что явилось причиной – стратегия, проектирование, технология, маркетинг? Если стратег не участвовал в процессе, ему трудно предъявлять какие-то претензии. Для меня это плохо, потому что причастность к конечному результату в итоге мотивирует.
Итак, прямо сейчас я строю продукт, который мы только что вывели на рынок. Я вижу, как люди реагируют на него и как они его используют. Мы в течение девяти месяцев выдвигали предположения и строили продукт на основании результатов своих размышлений, а потом за считанные дни начинаем получать обратную связь от реальных пользователей. И это приносит удовлетворение, даже если обратная связь не всегда положительна (поверьте мне, она не всегда положительна). Этот режим непосредственного обучения позволяет мне опробовать исходную идею на реальных людях. Полный цикл обратной связи – то, что делает продукт самым интересным для меня.
6. С какими проблемами вы сталкивались при проведении и планировании стратегии в разных рабочих средах (например, в стартапах, агентствах или на крупных предприятиях)?
Политика всегда создает сложности, и в любом бизнесе, в котором участвует более трех человек, без политики не обойтись. Так что во всех предприятиях и при взаимодействии с крупными заказчиками политика играет важную роль. Часто приходится работать в рамках бюджета, поступившего из отдела маркетинга, который руководствуется собственными приоритетами. Часто вы строите продукт на основании информации, поступающей от бизнес-группы, но эта бизнес-группа не участвует в обсуждении стратегии. В этом случае проблема заключается в том, чтобы обойти все подводные камни и заставить всех работать вместе.
В стартапах существуют свои трудности. В них вы порой чувствуете себя малость одиноко. Если стартап начинает с малого, вы работаете только с небольшой группой одних и тех же людей. Со временем вы узнаете вкусы друг друга, и возникает мысль: «А может, мы все устали и нам не хватает свежего взгляда со стороны?» До тех пор пока вы не начнете приносить прибыль или не найдете финансирование, ресурсы постоянно ограничены. Люди в стартапах не могут заниматься только тем, что у них получается лучше всего. Всем нам приходится играть много ролей.
Я считаю, что лучший баланс достигается в агентствах. Если вы работаете в подходящей группе людей, образующей разностороннюю и квалифицированную команду, то у вас будет обратная связь от UX-стратега, бизнес-аналитика и остальных специалистов. Если у вас есть время для размышлений и достаточно разных точек зрения, формируется окружение, способное породить великие идеи.
7. Приходилось ли вам проводить какие-либо эксперименты с продуктом или UX-стратегией, будь то попытка рыночной проверки предлагаемой ценности или тестирование прототипов на целевых клиентах? Как вы приближаетесь к истине в ходе реализации стратегии?
Лучший пример, который я могу привести, – проект, над которым я работаю сейчас; это мобильное офисное приложение. Я провела ряд тестов с фокус-группами на разных стадиях развития, от формирования идей до прототипов и итогового продукта. Мы собрали группу из 20 человек – выборку потенциальных пользователей с разной подготовкой, потребностями и поведением; им мы показали первые бумажные прототипы. Это было полезно, потому что в общении с потенциальными пользователями у нас появлялась возможность отшлифовать свои идеи и посмотреть, ассоциируется ли у людей то, что мы создали, с тем, что мы хотели создать. Понимают ли они общую концепцию?
Второй уровень тестирования выполнялся с парой интерактивных прототипов. Мы предложили многим разным людям поэкспериментировать с приложениями и рассказать нам, что им понравилось или не понравилось – как в концепции, так и в ее реализации.
Настоящее тестирование началось тогда, когда мы запустили приложение и занялись маркетингом. Тогда была протестирована существенно большая выборка из 1500 людей, использовавших приложение несколько недель. Мы провели опрос в Интернете, чтобы понять, почему одним пользователям продукт нравится, а другим – нет. Во время периода тестирования мы продолжали узнавать о возможностях, которые, по мнению пользователей, отсутствовали в продукте, и о том, что казалось им непонятным. Это не было полноценным тестированием пользователей, но мы смогли получить чрезвычайно полезную информацию.
Тем не менее обратную связь следует воспринимать с определенной долей скепсиса. Некоторые люди просто из вредности говорят: «Отстойный продукт. Не знаю, зачем только создавать такую дрянь. Этим никто не будет пользоваться». Потом десятки людей говорят: «Это мое любимое приложение. Я использую его каждый день». Действительно важная обратная связь поступает от людей, которые не пожалели времени и объяснили нам, что именно им понравилось или не понравилось и почему.
Даже когда мы просто показывали высокоуровневые концепции продукта, многие люди понимали, что собой представляет продукт, и подтверждали, что будут использовать его так, как мы предполагали. Тогда мы почувствовали, что стратегия была выбрана правильно. Это был важный шаг, потому что мы провели значительное исследование пространства возможностей и должны были знать, что продукт нужен пользователям. У нас были определенные предположения, на которых изначально строилась стратегия, но потом по мере уточнения наших идей на разных уровнях тестирования и проектирования стратегия определялась все четче и четче. В итоге мы могли четко сформулировать, что представляет собой продукт, кто захочет его использовать и почему. И у нас были реальные данные, поддерживающие эти предположения.
8. Есть ли у вас секретный метод или прием планирования стратегии либо формирования консенсуса в общем видении?
Я уделяю большое внимание деталям. Я должна видеть общую картину того, что происходит на рынке, поэтому моя работа всегда начинается с исследования рынка. Я хочу разобраться в том, кто мой пользователь/клиент и какие виды продуктов он использует для решения аналогичных задач. Я рассматриваю конкурентную обстановку. Иногда она предсказуема, а иногда полностью выходит за рамки области, в которой можно было бы ожидать конкуренции. Я предпочитаю понимать, в каком направлении следуют конкуренты и как они создают UX своих продуктов. Я хочу разобраться в их стратегии проектирования продукта и понять, что она означает для того, что мы пытаемся добиться. Возможность поделиться этими подробностями с моими партнерами и группой помогает всем быть в курсе дела и повышает качество принимаемых решений.
Практически в каждом проекте я строю простую карту экосистемы (рис. 10.7). Из карты видно, какие игроки присутствуют на рынке, что они предлагают и почему нравятся людям (какие возможности их отличают). Фактически это карта конкурентной обстановки, но в контексте продукта, над которым я работаю.
Это хорошее справочное руководство для всех участников команды. Я хочу, чтобы все знали, какое место мы занимаем на этой карте и в каком направлении двигаемся.
Рис. 10.7. Карта экосистемы
9. Есть ли какой-нибудь пример или случай из вашей практики, который вы хотели бы привести для демонстрации действий, выполняемых при реализации стратегии инновационного продукта?
В среде агентства все начинается с инструктажа. Заказчик обычно примерно представляет себе продукт или услугу, которые он хочет создать, или хотя бы проблему, которую он хочет решить. Часто он предлагает идею решения без полного понимания истинного источника проблемы, и нам приходится помогать ему с прояснением как пространства задачи, так и пространства возможностей. Итак, в контексте агентства мы сначала получаем информацию у заказчика, синтезируем то, что знает заказчик, и то, что сообщает рынок, а затем вырабатываем ясную цель и план действий для ее достижения.
Для технического стартапа характерен более динамичный и итеративный подход. Методология остается приблизительно той же, но на формирование консенсуса в организации заказчика уходит меньше времени и усилий. Больше времени расходуется на уточнение и оптимизацию. Искусственных ограничений по времени меньше, но больше ограничений по ресурсам, поэтому нужно мыслить предельно экономно.
В моем нынешнем стартапе концепция проработана предельно четко, но стратегия развивалась и продолжает развиваться. Наше исходное видение вышло из наблюдения за определенным поведением, которое проявлялось при работе с электронной почтой, когда электронная почта была не самым эффективным решением. Мы подумали, что с этим можно что-то сделать. Очевидного идеального решения не было, зато была очень четко сформулированная задача. Было неясно, что собой должно представлять решение: другое приложение для работы с электронной почтой, или приложение для ведения заметок, или даже инструмент для управления задачами. Поэтому первым шагом должна была стать четкая идентификация (или обоснованная гипотеза) пространства возможностей или задачи, которую мы намеревались решить для конечного пользователя. На основании этой информации формируется стратегия, план действий для поиска решения. В нашем случае было предложено несколько решений, которые, как нам казалось, могли считаться возможными альтернативами. Но у нас не было полной уверенности до того, как мы перешли к проектированию и построению прототипа. Когда стало более или менее понятно, что мы хотим спроектировать, можно было перейти к более направленному конкурентному анализу, поиску других похожих продуктов и общению с людьми, использующими эти продукты. Вооружившись этими знаниями, мы модифицировали прототипы до тех пор, пока не пришли к одному основательному решению. Из этого следует, что стратегия, как и многие другие методологии, имеет итеративную природу. Вы вырабатываете гипотезу, строите план и двигаетесь вперед, пока не обнаружите новую информацию; вы уточняете гипотезу и изменяете план. Стратегия – живой, динамичный процесс.
10. Какими навыками или менталитетом должен обладать стратег? Почему вы хороши в своей работе?
Необходимые качества для этой работы – сочетание высокоуровневого мышления и внимания как к подробностям, так и к логистике. Стратег проделывает немалую «домашнюю работу», и у него получается стратегия, которая на первый взгляд может показаться вполне заурядной. Хороший стратег объединит все исходные составляющие в историю, которая выглядит практично, но при этом вызывает интерес. Часто это бывает непросто. Стратег должен ясно представлять ситуацию; он должен видеть общую картину и с интересом относиться к открывающимся возможностям. Но при этом он также должен уметь передать свое отношение другим людям, чтобы они поддержали его.
Оглавление книги
