Книга: UX-стратегия. Чего хотят пользователи и как им это дать
Питер Мерхольц
Питер Мерхольц
Место рождения: Санта-Моника (США)
Место жительства: Окленд (США)
Образование: степень бакалавра по антропологии в Калифорнийском университете (Беркли)
Рис. 10.3. Питер Мерхольц
1. Как вы стали UX-стратегом и (или) стали заниматься стратегией как частью своей работы?
Я самостоятельно изучал дизайн мультимедийных приложений в 90-х годах. Моя карьера в области проектирования программного обеспечения началась с должности веб-разработчика, затем я перешел на должность проектировщика взаимодействий, а потом стал UX-дизайнером. За это время я понял, что хочу получить ответы на стратегические вопросы и для этого мне необходимо расширить свой «инструментарий UX», чтобы мыслить более стратегично.
Настоящим «стратегом» я стал приблизительно в 2001 году во время работы в Adaptive Path – компании, уделяющей серьезное внимание опыту взаимодействия и проектированию. Мы занимались проектированием взаимодействий, информационной архитектурой, исследованиями пользователей и тестированием юзабилити. Но чтобы действительно качественно сделать работу для наших заказчиков, мы этим не ограничивались: мы задавали им вопросы, чтобы понимать контекст, в котором выполнялась работа по проектированию. Мы не хотели заниматься проектированием ради проектирования. Наши разработки должны были реализовывать некий общий интерес или цель. Оказалось, что наши заказчики часто не знали ответов на наши вопросы. Они никогда не утруждались тем, чтобы задать эти вопросы самостоятельно, и не понимали, насколько важны ответы для общего видения решения. Чтобы ответить на эти вопросы, нам приходилось заниматься тем, что по сути было стратегической работой. Так я стал стратегом: я просто искал ответы на вопросы, которые были необходимы для качественного выполнения работы по проектированию.
2. Что для вас означает термин «UX-стратегия»? Не является ли эта должность фиктивной?
Забавное совпадение: я только что написал в блоге сообщение о том, что такой дисциплины, как UX-дизайн, не существует. Смысл в том, что «дизайн» в этом термине обычно сводится к простому проектированию взаимодействий или информационной архитектуре. А все остальное – просто стратегия и управление продуктом. Тем не менее в Adaptive Path мы много говорили об определении того, что такое стратегия опыта взаимодействия и (или) UX-стратегия, так что я думаю, в этой концепции все же есть смысл. Такое понятие, как UX-стратегия, существует из-за того, что в предыдущие десятилетия стратегия продукта и бизнес-стратегия не смогли принять во внимание потребности пользователя и его мнение. Чтобы быть уверенными в том, что интересы пользователя будут учтены в опыте взаимодействия, нам пришлось разработать концепцию, называемую UX-стратегией.
В идеальном мире UX-стратегия не нужна, потому что она просто является частью стратегии продукта или бизнес-стратегии. Я думаю, что мы понемногу движемся к этому идеальному миру. Мы все чаще видим, что UX считается частью более широкой стратегии. Но я думаю, что отдельная концепция UX-стратегии была для нас необходимой (по крайней мере, мы могли сосредоточить на ней свои усилия), чтобы разобраться в ней и разработать инструментарий.
Итак, «UX-стратегия» не фикция и не дань моде, но я думаю, что это временное явление. Если вы хотите знать, что UX-стратегия означает лично для меня, я отвечу так: она ищет ответы на необходимые вопросы, а эти ответы помогают в получении информации для проектирования. Недостаточно просто иметь бизнес-стратегию или стратегию продукта в классическом варианте понимания аудитории или общего незанятого рынка. Вы должны обладать более глубоким пониманием пользователей, аудитории, клиентов – как бы вы их ни называли: кто они, чего они хотят, как ведут себя, чего ищут. Традиционные стратегические методы, даже если речь заходит о клиентах, в действительности не стремятся к глубокому пониманию клиентов. Я думаю, что UX-стратегия в первую очередь направлена на понимание клиентов. Но еще раз хочу сказать, что сейчас мы наблюдаем развитие бизнес-стратегии, которая начинает уделять этому аспекту более непосредственное внимание.
3. Как вы узнали о бизнес-стратегии?
Я не получал специального образования в области бизнес-стратегии. Однако во время моей работы в Adaptive Path кое-что произошло. В 2002 году в сообществе UX шел серьезный самоанализ, направленный на подтверждение нашей ценности. Чаще всего считалось, что мы должны были доказать эффективность инвестиций в опыт взаимодействия. В Adaptive Path мне представилась возможность исследовать вопросы подобного типа. Я начал копаться в специальной литературе, а потом связался с профессором школы бизнеса Хаас в Беркли Сарой Л. Бекман.
Она стала одной из первых людей, которые пытались понять, что проектирование предоставляет интересное категоричное преимущество в бизнесе. Один из ее бывших студентов, Скотт Хирш, связался с Adaptive Path для написания в деловом издании статьи, посвященной бизнес-ценности и влиянию эффективности инвестиций на опыт взаимодействия. По их рекомендации мы попробовали применить к процессу UX полноценный бизнес-подход. Благодаря таким контактам мне представилась возможность узнать о бизнес-стратегии и о том, что обычно представляет интерес для бизнеса.
Откровенно говоря, бизнес-стратегия достаточно тривиальна: деньги на входе, деньги на выходе. Как сократить издержки? Как повысить прибыль? Вот и все, что лежит в основе всех коммерческих предприятий. Если вы поговорите с исполнительным директором или другим руководителем о том, как сократить или контролировать издержки и увеличить прибыль или как увеличить издержки и компенсировать их повышением прибыли, – это и есть бизнес-стратегия. Та-дам! Никакого волшебства и мистики.
Одно из событий, в результате которого я больше всего узнал о бизнес-стратегии, произошло в 2005 году, когда компания Adaptive Path наняла Брэндона Шауэра, обладателя магистерской степени в областях дизайна и бизнеса. Брэндон руководил Adaptive Path до того, как компания была приобретена Capital One. Работая с ним и имея возможность изучать его методы, я смог лучше понять, какие возможности открывает проектирование и UX в контексте бизнеса. В 80-х и 90-х годах мы уже выжали из каждой цепочки ценностей всю эффективность, которую только можно было найти. В основном все сводилось к производству по принципу «строго вовремя» и технологическому проектированию; выжимать, выжимать, выжимать, пока отдача не упадет до нуля, и продолжать работу в этом направлении. Так что вопрос заключался в том, как мы собираемся реализовать новые предлагаемые ценности. И здесь качественное проектирование открывает путь к совершенно новым возможностям или дифференциации в рыночном пространстве.
4. Как вы думаете, желательно ли UX-дизайнеру, который одновременно является стратегом, иметь MBA?
Не повредит. Возможно, даже будет умеренно полезно. Я видел людей, которые через это прошли, и это принесло им пользу. Однако вы также можете приобрести знания в процессе практической работы, практически с таким же результатом. Ученая степень в области бизнеса может пригодиться людям, которые переходят с ремесленной формы UX-практики на более стратегический уровень. Мне кажется, что если вы уже работаете в этой области, пусть даже самоучкой, ученая степень особой пользы не принесет. В зависимости от учебного заведения вы можете обзавестись связями и встретить новых людей; и конечно, ученая степень в Гарварде или Стэнфорде будет хорошо смотреться в вашем резюме. Но не будем забывать, что такое образование также потребует немалых затрат.
5. Какие виды продуктов, для которых вы занимались разработкой стратегии, показались вам наиболее интересными?
Для меня по-настоящему революционным открытием стала работа с Брэндоном Шауэром в Adaptive Path над проектом для заказчика, предоставляющего финансовые услуги. Это было в 2005 году, когда он только пришел в компанию. Проект изначально задумывался как простой редизайн веб-сайта. Но заказчик был весьма толковым, поэтому мы также смогли провести кое-какую стратегическую работу, финансовый анализ и моделирование. Эта стратегическая работа дала нам более глубокое понимание об исследовании пользователей, чтобы мы могли связать все воедино и выработать концепцию потенциальной стратегической переработки всего механизма предоставления услуг заказчиком. Откровенно говоря, заказчик нашего видения не оценил, потому что его организация не была готова к таким значительным изменениям.
Благодаря этому проекту (а также нескольким последующим проектам) я понял, что даже если вы разработали великолепную стратегию для организации, которая не готова принять эту стратегию, то ваша разработка оказывается бессмысленной.
Самые интересные стратегические проекты, над которыми я работал, были концептуальными. Мы реализовали два таких проекта для компаний из Южной Кореи; один относился к будущему СМИ, другой – к будущему коммерции. Эти концептуальные проекты были невероятно интересными, особенно с точки зрения проектировщика. Для одного проекта мы провели гигантскую работу по анализу трендов, пытаясь понять, в каком направлении идут технологии, какое поведение характерно для пользователей и как это все развивается. Работа потребовала значительных вторичных исследований, что, пожалуй, нетипично для методов или практики UX. Мы читали блоги, статьи и академические публикации, пытаясь войти в новую область. Мы проводили собеседования с экспертами по каналам распространения информации, беседовали с сотрудниками YouTube, с людьми, занимавшимися разработкой продуктов, с преподавателями образовательных учреждений, разбирались во всем этом и пытались понять – что же, собственно, нас ожидает в будущем.
В ходе анализа тенденций мы выявили некоторые концепции, которые были записаны на синих стикерах (рис. 10.4). Затем концепции были сгруппированы по темам (желтые стикеры). Пометки красным маркером на белой доске предоставляли контекст и интерпретацию концепций и тем. Когда карта за ближайший год нас устроила, мы ее сфотографировали, стерли все нарисованные линии и переставили стикеры (а также добавили и удалили часть из них), чтобы построить прогноз на следующий год. Когда результат нас устроил, мы снова сфотографировали карту, и так далее. Фотографии доски превратились во временной ряд наших прогнозов, который в конечном итоге стал основой для большого постера с картой тенденций (рис. 10.5).
Рис. 10.4. Результаты работы по анализу тенденций
Добавьте к этому нашу творческую энергию и необходимость среднесрочного прогнозирования (от 3 до 5 лет), и вы поймете, что это было невероятно интересно. Я очень много узнал из этого проекта и этой возможности.
В работе по UX-стратегии часто возникают проблемы – особенно в условиях агентства, когда результаты работы UX-стратегии часто не видны. Я не наблюдал особой организационной эволюции. С того времени, как я оставил мир консультаций, меня часто удивляло, как мало интереса проявляет Кремниевая Долина к слову «стратегия». Слово считается почти неприличным; ожидается, что специалист будет проводить время за размышлениями, а реальных результатов почти не будет. И в этом представлении даже есть доля истины.
Рис. 10.5. Прогнозирование тенденций
Движение бережливого стартапа тоже было склонно к менталитету Кремниевой Долины, который недооценивал стратегию. Некоторые компании (такие, как Intuit) очень серьезно практиковали стратегию; не знаю, как они объясняли ее практическую ценность, хотя и отношусь к ним с сочувствием. Думаю, что в этой области найдется место и для стратегии, и для сознательных стратегических действий, но найти правильное количество стратегии достаточно сложно. У вас не должно возникать чувство, что работа по стратегии чрезмерна, или что она приводит к напрасной трате времени и усилий, или слишком грандиозна для нас, или просто «Зачем вообще напрягаться?». Умение найти эту «золотую середину» – интересная задача.
6. С какими проблемами вы сталкивались при проведении стратегии в разных рабочих средах (например, в стартапах, агентствах или крупных предприятиях)?
В условиях агентства все зависит от самого агентства. Когда я работал в Adaptive Path, приходивший к нам заказчик должен был сознавать ценность стратегии. В нашем агентстве при обсуждении стратегических концепций заказчик никак не мог заявить: «Чего-чего? Нет, мы хотим, чтобы вы нам помогли с чисто технической стороной».
У некоторых агентств возникают проблемы с этим движением «вверх по течению». Но я думаю, что в агентстве вы должны позиционировать себя как поставщика стратегических услуг, и если вы привлечете клиентов, значит, вы выполняете стратегическую работу. Впрочем, это относительно несложно. В среде агентства и из-за особенностей структуры проектов часто удается создать безопасную область для реализации стратегии. Главная проблема агентства, о которой я упоминал ранее, заключается в том, что стратегия часто может стать неактуальной к тому моменту, когда вы определите ее. Или через несколько месяцев после всей проделанной работы вы говорите: «Постойте, что вы делаете?» «Да у нас тут прошла реорганизация, или уволился один человек, или уволился другой человек, или еще что-нибудь. Пришлось изменить то, это и еще третье». Получается, что выполненная вами работа толком не используется.
Трудности работы на предприятии связаны с тем, как сохранить актуальность стратегии. Один из приемов заключается в том, чтобы связать стратегическую работу с производственной, потому что эти две функции нередко выполняются двумя разными частями организации. Остается понять, как сделать стратегию практичной и дающей основания для дальнейших действий, чтобы ваши команды могли руководствоваться ею. Я думаю, что в условиях предприятия можно создать богатую, глубокую, осмысленную стратегию, однако к тому времени, когда вы выступите со своими стратегическими открытиями, может выясниться, что рынок уже изменился.
В условиях стартапа главная трудность со стратегией в том, что для нее часто не хватает времени. Чтобы правильно реализовать стратегию сколько-нибудь значительной сложности, требуется время и усилия. В стартапе это лишнее время часто недоступно, потому что вы отчаянно пытаетесь зарекомендовать себя и просто закрепиться на рынке. Стратегическая ориентация в стартапе должна исходить от основателей, а не быть совершенно отдельной деятельностью, которую UX-стратег проводит самостоятельно. В такой ситуации очень важно иметь UX-стратегию и правильно относиться к UX как к части более широкой стратегии продукта. Добиваются успеха те компании, которые это понимают, даже если такая практика не существует в явном виде.
Главная проблема всегда заключается в том, чтобы принять осмысленную и уместную UX-стратегию независимо от ситуации. Вторичная, менее серьезная проблема – проведение стратегической работы в темпе, соответствующем требованиям среды.
Сейчас я работаю в компании Jawbone, производящей электронное оборудование. Здесь я могу применять стратегию более явно, чем в любом другом месте. Дело в том, что создание электронного продукта требует огромных затрат. Чтобы свести риск от этих затрат к минимуму, мы должны действовать стратегично; в противном случае большие деньги просто будут выкинуты на ветер. Из-за этого у нас есть возможность действовать более осмотрительно и уделять больше внимания стратегии.
7. Приходилось ли вам проводить какие-либо эксперименты с продуктом или UX-стратегией, будь то попытка рыночной проверки предлагаемой ценности или тестирование прототипов на целевых клиентах? Как вы приближаетесь к истине в ходе реализации стратегии?
Отвечу коротко: нет, не приходилось. Мы [в Jawbone] занимаемся этим прежде всего из-за риска и предварительных капиталовложений, необходимых для запуска оборудования; в таких условиях к стратегии нужно относиться с уважением. Так как я недавно пришел в эту компанию, я должен тщательно проверять стратегии, прежде чем браться за их реализацию.
8. Есть ли у вас секретный метод или прием планирования стратегии или формирования консенсуса в общем видении?
Выполнение правильных исследований, общение с правильными людьми, умение задавать правильные вопросы и наблюдения за поведением, которые можно анализировать и из которых можно извлекать информацию для стратегии. Вряд ли это можно назвать секретным методом; этим занимаются многие люди. Вы правильно идентифицируете свою потенциальную аудиторию, чтобы участниками ваших исследований были люди, с которыми вы будете взаимодействовать после выхода продукта на рынок? Вы задаете правильные вопросы? Наблюдаете за правильными видами поведения? Проверяете их? Ваша роль не сводится к тому, чтобы задавать глупые вопросы. Вы даете возможность пользователям быть теми, кто они есть, но также понимаете, что не можете себе позволить чисто антропологическое исследование, которое может затянуться на месяцы. Итак, вы должны в какой-то степени форсировать события, но делать это в положительном ключе, для получения правильных результатов. А потом вы занимаетесь содержательным анализом результатов, чтобы сделать правильные выводы?
Я большой поклонник персонажей, разработанных Аланом Купером (см. главу 3). Я использую их не постоянно, а только тогда, когда хочу изучить весь спектр поведения пользователей. Когда мне представляется возможность ознакомиться с данными, полученными на многочисленных собеседованиях по исследованию пользователей, я могу идентифицировать характерные аспекты поведения.
9. Есть ли какой-нибудь пример или случай из вашей практики, который вы хотели бы привести для демонстрации действий, выполняемых при реализации стратегии инновационного продукта?
В моем последнем проекте для Adaptive Path к нам обратился крупный заказчик, работающий в области международных СМИ. Мы работали над платформой электронной торговли – над интернет-магазином. Процесс стратегии начался с исследования. Так как бренд был ориентирован на детей, в исследовании участвовало много матерей. Мы провели множество собеседований на дому, общались с мамами по поводу покупок для их детей, сосредоточившись прежде всего на подарках (из-за природы бренда). Такие покупки делаются не каждый день, а только в особых случаях. Мы взялись за исследования и проанализировали ситуацию.
Мы не стали создавать персонажей для этого проекта; мы создали профили, очень похожие на персонажей, но немного отличающиеся от них. Персонаж – модель пользователя, для которой вы выбираете лицо и имя и которая должна представлять конкретную личность. Профили скорее соответствуют категориям. Мы разбили мам на четыре или пять типов профилей. У нас была мама, которая оставалась ребенком в душе, и радовалась покупкам так же, как и ее дети. У нас была мама, которая действовала по принципу «Я хочу быть воспитателем. Я покупаю все это, чтобы создать мир, в котором мой ребенок сможет добиться успеха». Была мама, которая проводила слишком много времени на работе, испытывала чувство вины и баловала своих детей, потому что хотела быть ближе к ним. Итак, вы создаете профили. На основании профилей формируются истории и сценарии. Мы структурировали эти сценарии так, чтобы сосредоточиться на разных технологических платформах.
Одна мама работала исключительно на компьютере, другая пользовалась только смартфоном, третья признавала только планшет… и еще была бабушка, которая присутствовала во всех этих потоках. Затем были написаны сценарии использования. В контексте истории самым интересным был последний случай. Мы поговорили с парой бабушек. Часто они не живут вблизи от своих внуков. Их дети переехали и обзавелись семьей в другом городе, далеко от своих родителей. Итак, при написании этого сценария бабушка жила в одном городе, ее внуки в другом, и все это было действительно интересно.
Написанная нами история была посвящена Рождеству. Бабушка хочет что-то подарить внуку на Рождество. Когда внук будет открывать подарок, бабушки может не быть рядом с ним. Итак, во время написания истории мы понимаем: было бы хорошо, чтобы при открытии подарка внук также получал короткий URL-адрес, который можно легко ввести в браузере и получить видеосообщение от бабушки. Она оказывается рядом с внуком в рождественское утро, хотя на самом деле находится далеко от него. Таким образом, из работы над стратегией, анализа исследований, разработки сценариев, проектирования и разработки продукта родилась эта конкретная возможность, которая очень понравилась заказчикам. Они построили технологию для реализации этой возможности, потому что решили, что это для них в высшей степени уместно. У заказчика был очень четко определенный бренд, индивидуальность бренда, и наше предложение очень точно соответствовало сущности клиента как бренда. Такая вот история, от исследования до реализованной функции, которая, как мне кажется, была довольно успешной.
Вы должны понимать, что происходит на более широком рынке. Тем не менее, на мой взгляд, организации слишком часто смотрят на то, что делают другие, и пытаются подражать им. Но вам не нужно вступать в конкуренцию, добиваться паритета. Паритет – стратегия красного океана: вы просто пытаетесь встать в одну шеренгу со всеми остальными. Вам следует найти голубой океан. Хочу заметить, что нахождение голубого океана не самоцель. Вы должны понять, что вы представляете собой как организация, что вы представляете собой как бизнес и что вы представляете собой как люди в этом бизнесе, чтобы вы смогли представить весь путь до конечного результата.
Поблизости вполне может оказаться компания, которая преследует ту же стратегию, идеально соответствующую ее бренду. Но я не знаю, нужно ли нам идти тем же путем, потому что он плохо соответствует нашей специфике. В этом случае я чувствую, что UX часто в недостаточной степени уделяет внимание стратегии бренда. Пожалуй, в UX существует определенная антипатия к брендам и брендингу, потому что часто с брендом работают неправильно и поверхностно. Но при достаточно глубоком изучении можно идентифицировать стратегию бренда, проблемы индивидуальности, проблемы ценностей компании, проблемы характеристик, которые важны для компании, и выделить соответствующие элементы бренда. UX-дизайн должен базироваться на этой информации, потому что выпуск продукта – сложная задача. И если люди в организации не проявляют искренней заинтересованности в своем продукте, то они строят этот продукт только потому, что считают, что для него найдется место на рынке, – но тогда они не станут прикладывать силы и выполнять всю тяжелую работу для того, чтобы как можно лучше вывести продукт на рынок. Они должны сделать такой продукт, который им самим захотелось бы использовать.
10. Какими навыками или менталитетом должен обладать стратег? Почему вы хороши в своей работе?
Все зависит от менталитета, вашей способности понимать отдельные части и видеть, как они складываются в целое. Я стал стратегом, потому что могу рассматривать проектирование в расширенном, системном контексте. Чем бы я ни занимался, я руководствуюсь системным подходом. И тогда я понял, что мне нужно заняться стратегией, потому что мне нужно было понимать контекст своей работы в более крупной системе.
Стратег также должен уметь убеждать людей; а значит, вы должны обладать красноречием, навыками общения и умением подавать материал. Вы должны изложить людям историю вовлечения пользователя. Стратегия нередко выглядит абстрактно, и вы должны уметь придавать ей конкретную форму, чтобы она была интуитивно понятной для других людей. Стратегии, которые остаются абстрактными, не приживаются, поэтому стратег должен уметь рассказывать истории, формировать линию повествования, донести его до аудитории.
Оглавление книги
