Книга: Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий

Глава 18 Рост. Он может навредить вашему бизнесу

Глава 18

Рост. Он может навредить вашему бизнесу

Рост – это побочный продукт правильного выполнения работы. Сам по себе он не может быть достойной целью. Однако на деле именно жажда роста оказывается виновата в появлении невозможных целей.

CEO стремятся к росту, чтобы сохранить за собой должность и повысить чистый доход. Брокеры с Уолл-стрит стремятся к росту, чтобы сохранить репутацию и повысить чистый доход.

Мы считаем, что проще и эффективнее целиться на долю рынка, а не на прибыль. Пока рынок только развивается, ваша задача номер один – занять доминирующее положение. Слишком часто компании хотят получать прибыли, еще не закрепившись.

Сильной компанию делает не товар и не услуга, а положение, которое она занимает в умах. Сила Hertz – в ее лидирующей позиции, а не в качестве проката автомобилей. Легче оставаться наверху, чем туда попасть.

Можете ли вы вспомнить компанию, которая свергла лидера? Crest удалось это сделать с зубной пастой, благодаря печати «Одобрено Американской ассоциацией стоматологов» (по иронии судьбы, Colgate вернула себе лидерство благодаря Total, убивающей бактерии). Duracell преуспела, когда сделала акцент на щелочные батарейки. Budweiser добилась успеха на пивном рынке, а у Philip Morris подобное получилось с сигаретами. Однако такие вещи случаются редко.

Исследование 25 брендов-лидеров за 1923 год подтверждает нашу мысль. Сегодня 20 из этих брендов остаются на первом месте, четыре перешли на второе, а один находится на пятом.

Даже изменения в порядке происходят не так часто. Если б маркетинг был скачками, зрители умерли бы со скуки. За 56 лет после Второй мировой войны позиции трех самых успешных автопроизводителей США изменились только один раз.

В 1950 году Ford Motor Company обошла Chrysler Corpo-ration и оказалась на втором месте. С тех пор порядок всегда был таким: General Motors, Ford, Chrysler. Однообразно, правда?

«Залипшая» маркетинговая гонка, эта тенденция оставаться на одном и том же месте в течение многих лет, также подчеркивает, насколько важно в первую очередь занять сильную позицию. Улучшить ее бывает трудно, но, если вы уже завоевали место, оставаться на нем можно относительно легко.

Когда вы все же окажетесь наверху, позаботьтесь, чтобы рынок знал о ваших достижениях. Слишком многие компании считают факт своего лидерства общеизвестным и вообще не используют его преимуществ. В этой ситуации дверь для конкурентов остается открытой. Если у вас есть возможность, захлопните эту дверь перед их носом. Американцы любят сочувствовать побежденным, но покупать предпочитают у победителей.

Именно такой случай произошел на рынке вискозного волокна. В плане продаж этот рынок ровно поделен между австрийской компанией Lenzing, британской Courtaulds, индийской Biria и еще одним производителем, из Китая.

Но у Lenzing была самая лучшая репутация в плане технологий, над которыми она работала с 1930 года. И компания запустила программу с целью сформировать образ мирового технологического лидера в производстве вискозного волокна. Lenzing поведала миру, как материал непрерывно улучшается благодаря усилиям ее специалистов, и таким образом закрепила за собой позицию лидера.

Не надо финансировать неудачные проекты с помощью прибыли, которую вы получаете от удачных. Это типичный бухгалтерский прием в мультибрендовых корпорациях. Он подмывает способность бросить все ресурсы на перспективное направление.

Однако из-за давления со стороны Уолл-стрит многие компании концентрируются на росте и упускают возможность сосредоточить ресурсы. Или, точнее говоря, они отвлекаются.

Рассмотрим эпопею Silicon Graphics. Это компания, которая разработала системы визуализации и замечательную компьютерную графику для голливудских фильмов. А с приобретением Cray она стала мировым лидером в сегменте компьютеров с высокой производительностью.

Но, вместо того чтобы сосредоточить ресурсы на дифференцирующей идее высокой производительности и первой занять долю рынка, компания принялась расширять бизнес. По мнению аналитиков, высокопроизводительные компьютеры – это ниша, и рост на 20 процентов в год здесь невозможен.

Если вы «Порше» среди компьютеров, не стоит переходить в более дешевую категорию. Нужно доминировать в своей нише, привлекая больше покупателей на высокопроизводительные машины. (В конце концов, какой процветающей компании нужны медленные компьютеры?)

Нельзя допустить, чтобы ваш бизнес вела Уолл-стрит.

Финансовые магнаты обычно практикуют математический подход к маркетингу. Чем больше компаний, в которые они инвестируют, тем быстрее, по их мнению, эти компании должны расти. Возьмем эпопею фирмы Nike. Когда человечество собирается сыграть в спортивную игру, Nike тут же одевает его с ног до головы. И даже обеспечивает оборудованием: команды дизайнеров уже опробуют свой высокотехнологичный подход на бейсбольных битах, мячах и перчатках.

Их стратегия очевидна: сделать Nike спортивным мегабрендом. А тактика – разместить эмблему «свуш» на одежде всех тех успешных команд и популярных персон из мира спорта, кого они только могут заполучить. Во время последней зимней Олимпиады «свуш» был замечен даже на пиджаках телевизионных комментаторов. (А основатель Nike Фил Найт носит свой логотип вообще постоянно – у него татуировка.) Кто бы во что ни играл – Nike стремится поучаствовать.

Однако в последнее время человечество хочет играть все меньше. Чтобы понять происходящее, обратимся к недавним материалам из журналов и газет. В статье «Тинейджеры отвернулись от Nike» (US News & World Report) [18] сообщается, что подростки отказываются от дорогих кроссовок фирмы. Материал «Nike перестраивается, попав в ловушку раздутого ассортимента» (The Wall Street Journal) [19] показывает, какие проблемы можно нажить, если изо всех сил выдумывать 350 моделей ежегодно. Статья «Колосс на глиняных ногах: Nike сократит производство» (Footwear News) [20] говорит о снижении прибыли и потенциальных сокращениях, а «Просто сделай это без Nike» (Discount Store News) [21] рассказывает, что магазинам нужно больше брендов, а не один сплошной Nike.

Что же происходит? Почему Nike – это уже не круто?

Жозефина Эскивель, аналитик компании Morgan Stanley, совершенно верно подметила: «Главная проблема Nike в том, что она “пересвушила” Америку».

Стараясь обеспечить «непрерывный рост», Nike попалась в ловушку избыточного ассортимента. Это типичный подход к мегабренду, когда под него пытаются подвести как можно больше связанных или несвязанных товарных категорий. Мы называем такое внутренним представлением об успешном бренде и о том, как сделать его больше и лучше.

К сожалению, на рынке работает только внешнее представление, которое способно повлиять на умы потенциальных клиентов. Посмотрите, что случилось со следующими успешными брендами.

• Когда-то Chevrolet был лидером продаж среди семейных автомобилей. Сегодня это большой, маленький, дорогой или дешевый седан, спортивный автомобиль, фургон или грузовик, который Ford, Honda и Toyota опережают по популярности.

• Xerox потратила 20 лет и несколько миллиардов, пытаясь производить все виды офисной техники – от копировальных аппаратов до компьютеров. В конце концов компания поняла, что у любого аппарата Xerox, который не сможет создать копию документа, будут проблемы.

• McDonald’s сделала успешный бизнес на дешевых гамбургерах, которые быстро готовились. Но потом она захотела больше походить на ресторан, в котором будут гамбургеры для детей и для взрослых, пицца, курица и все что угодно. Обслуживание стало более медленным, а бренд – менее успешным. Это оказалось «мак-чересчур».

• Philip Morris потеряла долю рынка, когда увлеклась «обычными», «легкими», «ультралегкими», «средними» и «ментоловыми» сигаретами. Наконец компания осознала, что настоящие ковбои не курят «средние», «ментоловые» и «ультралегкие». Они вернулись к Marlboro Country, и ситуация улучшилась.

Как мы говорили в главе 7, главное в бизнесе – дифференцировать, дифференцировать и еще раз дифференцировать. Чем больше вы хотите объять и чем больше теряете концентрацию, тем труднее дифференцировать ваш продукт.

Вас не будут покупать только потому, что вы мегабренд. В мире спортивных игр люди покупают лучший бренд в категории, будь то кроссовки, мячи для гольфа, теннисные ракетки и что угодно. Они покупают вещь, которая может по максимуму удовлетворить их потребности. И скорее чаще, чем реже, доверяют компании, специализирующейся в этой категории. Покупатели уверены, что, если компания специализируется на товаре, он получается лучше.

Причина, по которой гольфист Тайгер Вудс одевается в Nike с головы до ног, исчисляется миллионами долларов. Однако у всех остальных такой причины нет. И чем скорее Nike поймет, что главное – не плодить логотипы, а дифференцировать продукты, тем скорее улучшится их игровая ситуация.

Попытки быть всем и для всех – это сложно и затратно. Такая стратегия заставляет разбазаривать на побочные эскапады ресурсы, которые на самом деле следует сосредоточить на основной задаче. Если вы фокусируетесь на чем-то одном, принимать решения гораздо проще.

По нашему опыту, меньше – значит, больше.

Subaru была пионером полноприводных автомобилей. В 1970-е она создала сильный бренд массивных автомобилей необычного вида, которые прекрасно ехали по грязи и снегу.

Однако компания чуть не обанкротилась в 1980-х, когда отошла от полноприводной темы и бросила вызов Honda, Nissan и Toyota в сегменте обычных автомобилей. Subaru запустила большой модельный ряд седанов и спортивных машин. К 1993 году она семь лет подряд оказывалась в убытке – общая сумма потерь составила 750 миллионов долларов.

Потом компания избавилась от провальных моделей, провела модернизацию и вернулась к полноприводным истокам. В 1996 году объемы производства составили всего 64 процента от объемов десятилетней давности. Но к этому году Subaru вышла на безубыточность.

Иногда меньше – значит, больше, и это применимо к любому бизнесу. Португальская компания Amorim – мировой лидер в производстве винных пробок. Немецкая Krones держит 70 процентов мирового рынка автоматов, наклеивающих этикетки на бутылки с напитками. Испанская производственная компания Chupa-Chups в 1957 году решила отказаться примерно от 200 товаров и сосредоточиться на одном – леденцах на палочке. Сегодня она лидирует на мировом рынке.

А вот история из жизни, которая показывает, как стремление к росту становится источником бед.

Нас позвали оценить бизнес-планы большой мультибрендовой фармацевтической компании. Бренд-менеджеры по очереди показывали свои планы на следующий год.

В ходе презентации молодой руководитель предупредил о новых агрессивных конкурентах в своей категории, которые определенно повлияют на расстановку сил. Но когда дело дошло до прогнозов, оказалось, что ожидается повышение продаж на 15 процентов. Мы сразу же спросили, как это возможно с учетом новых конкурентов. Он ответил, что планируются краткосрочные маневры и расширение ассортимента. Не помешает ли это долгосрочной стратегии? Вообще-то да. Тогда зачем это делать? Потому что начальник потребовал роста продаж, и на вопрос может ответить только он.

Неделю спустя этот начальник признал проблему, но сказал, что его боссу, в свою очередь, требовалось повышение продаж, потому что – ну, вы поняли – этого хотела Уолл-стрит.

Оглавление книги