Книга: Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий

Глава 17 Цели. Звучат хорошо, но пользы не приносят

Глава 17

Цели. Звучат хорошо, но пользы не приносят

Маркетинговые планы портятся из-за поставленных целей. Мы выступаем против целей, поскольку они отрывают маркетинговый процесс от реальности.

Руководители, одержимые тем, «что они хотят сделать», обожают ставить цели.

Их долгосрочные планы – это, по сути, тщательное описание, какой они хотят видеть компанию через пять или десять лет. Речь идет о целях применительно к доле рынка и доходности акций.

Руководители этого типа пытаются заставить события случиться, вместо того чтобы искать возможности. Они нацелены на существующие рынки, а не на поиск новых горизонтов. А еще они ориентированы внутрь, а не вовне.

Когда же таким топ-менеджерам говорят, что цели – это беспочвенные мечты, они пытаются оправдаться необходимостью «к чему-то стремиться», видеть некий ориентир. Однако они не понимают, что постановка целей свидетельствует о нежелании примириться с неудачей. Из-за них люди не смогут выбирать правильные решения, потому что будут слишком заняты погоней за нереалистичными показателями.

Пытаясь добиться этих мифических целей, бренд-менеджеры расширяют ассортимент до неразумных размеров или затевают пышные промоакции, чтобы стимулировать распространение. А что еще хуже, эта ненужная гонка мешает изолировать проблему, тщательно рассмотреть и принять все возможные меры к ее решению. Мы подозреваем, что тот рискованный шаг Cadillac с моделью, похожей на Chevrolet, был сделан с целью увеличить лояльность к бренду у молодых покупателей роскошных машин, которые серьезно ориентированы на импорт. Завоевать их умы – пожалуй, еще одна недостижимая цель. Невозможное невозможно. Надо посмотреть в лицо реальности.

Еще одна проблема с постановкой цели – в том, что она в определенном смысле лишает гибкости. Когда вы сосредоточены на цели, вы часто упускаете возможности, которые открылись бы, если бы вы взяли другое направление.

Стараясь растянуть сжимающийся рынок Cadillac, GM не заметила, что действительно можно было сделать.

Всегда оставалось ясным, что у компании есть возможность создать новый бренд в суперпремиальном сегменте рынка. У них уже было прекрасное название. Мы бы посоветовали GM вернуть LaSalle. (Для читателей помоложе скажем, что это имя носил один из легендарных автомобилей двадцатых-тридцатых годов. Хотя бренд принадлежал к семейству Cadillac, к нему относились как к самостоятельному.)

По иронии судьбы LaSalle, который мог бы вернуться, чтобы конкурировать с европейскими автомобилями, изначально задумывался как машина с «европейской внешностью». Ее дизайн был сделан по мотивам французской Hispano-Suiza – машины, которую помнят только историки.

Современной версии, очевидно, следовало быть меньшего размера и довольно дорогой – как европейские седаны. И, что самое важное, ее бы продавало новое поколение дилеров LaSalle, а не Cadillac (так же, как автомобили Acura продают дилеры Acura, а не Honda).

Хотя такой тактический сдвиг дал бы лучшие результаты много лет назад, и сегодня он по-прежнему остается единственной возможностью GM расширить свою долю в суперпремиальном сегменте. А кому этого не захочется при таких-то ценах?

Джеймс Коллинз и Джерри Поррас в своей популярнейшей книге «Построенные навечно» (Built to Last) восторженно рассказывают о «толстых наглых волосатых целях». Они утверждают, что такие цели помогли компаниям вроде Boeing, Wal-Mart, General Electric, IBM, Philip Morris и другим превратиться в успешных гигантов.

Но если рассмотреть их тезис внимательнее, видишь, что «цели» здесь перепутаны со «смелыми шагами».

Boeing поставила на первый коммерческий реактивный самолет (Boeing 707) – и это был смелый шаг, а не цель. Он и позволил компании выйти на первое место.

IBM поставила на новое поколение компьютеров 360, и это тоже был смелый шаг. Порой лидеры остаются лидерами, соревнуясь сами с собой.

Цель Citicorp сделать банк крупным внутренним и международным финансовым институтом также подразумевала выход на лидирующие позиции в эпоху, когда банковское дело переживало расцвет.

Кроме того, в качестве примеров авторы книги «Построено навечно» приводят компании, основанные с 1812 (Citicorp) по 1945 (Wal-Mart) год. Им не приходилось иметь дело с такой мощнейшей конкуренцией, как в современной мировой экономике. Хотя из опыта этих компаний можно многое почерпнуть, вы должны понимать, что у них была роскошь расти во времена, когда деловая жизнь представлялась гораздо более простой.

Оглавление книги