Книга: Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий

Глава 15 Маркетинг. Превращение простых идей в стратегию

Глава 15 Маркетинг. Превращение простых идей в стратегию

Если CEO дирижирует симфонией, то отдел маркетинга занимается ее аранжировкой.

Ученые написали тома о сложности маркетинга и его функциях. Рекламные агентства и консультанты разрабатывают запутанные схемы для создания брендов. Один из наших любимых примеров сложности продемонстрировала британская консалтинговая фирма, которая считает, что у бренда есть девять элементов позиционирования в уме покупателей: функциональные нужды, объективные эффекты, функциональные роли, атрибуты, ключевые оценочные значения, психологическая мотивация, психологические роли, субъективный характер и психологические потребности. Затем консультанты превращают это все в «матрицу-мост».

(Спасите! Не могу выбраться из маркетингового лабиринта!)

А вот еще один пример сложности, продвигаемой одним агентством.

(Помогите, я застрял на мосту в никуда!)

Мы выразим суть маркетинга в двух предложениях. Во-первых, его задача – сделать так, чтобы все играли одну мелодию в унисон. Во-вторых, маркетинг должен превратить эту мелодию, или дифференцирующую идею, в то, что мы называем последовательной маркетинговой стратегией.

Дифференцирующую идею нужно обдумать. Что это за идея? Где ее можно найти? Вот вопросы, на которые надо ответить с самого начала.

Чтобы вам было легче, мы предлагаем использовать следующее особое определение. Дифференцирующая идея – это конкурентный ментальный ракурс.

Во-первых, такая идея должна иметь конкурентный ракурс, чтобы у нее был шанс на успех. Это не обязательно означает более качественный товар или услугу, а скорее, говорит об элементах отличия. Ваше предложение может быть меньше, больше, легче, тяжелее, дороже. Или иметь другой принцип распространения.

Более того, идея должна быть конкурентоспособной на всей маркетинговой арене, а не только применительно к паре-другой товаров или услуг. Например, когда Volkswagen решила выпустить свой первый маленький автомобиль в конце 50-х годов, это было блестящей конкурентной идеей. В то время General Motors производила исключительно большие, щедро хромированные «корабли». И модель Beetle моментально завоевала популярность.

Volkswagen Beetle, конечно же, был далеко не первым маленьким автомобилем на рынке. Но именно он первым занял позицию «маленького» в умах покупателей. Из его компактности сделали преимущество, в то время как другие производители извинялись за малые размеры и говорили о «вместительности».

«Думай компактно», – призывала реклама Volkswagen.

Пример неудачной идеи – спортивный кабриолет Volvo. Мы не видим в нем конкурентного ракурса относительно BMW, Mercedes или Audi (и многих других).

Во-вторых, дифференцирующая идея должна иметь конкурентный ментальный ракурс. Другими словами, битва идет в умах потенциальных клиентов.

Конкуренты, которые не присутствуют в умах, не считаются. Когда Джон Шнаттер запускал Papa John’s, не было недостатка в пиццериях с доставкой на дом. Но никто не занимал позицию «пиццы из лучших ингредиентов».

С другой стороны, бывают конкуренты, которых упорно воспринимают не такими, какие они есть на самом деле. И при выборе идеи нужно учитывать восприятие, а не реальность.

Конкурентный ментальный ракурс – это место в сознании, где ваша маркетинговая программа может эффективно работать. Вы должны получить максимальную отдачу именно там, и тогда будут результаты.

Впрочем, одной идеи недостаточно. Чтобы она воплотилась в реальность, необходимо превратить ее в стратегию. Если уподобить идею гвоздю, то стратегия предстанет молотком – для прочного позиционирования необходимы они оба.

Что такое стратегия? Это не цель. Как и наша жизнь, стратегия должна быть сосредоточена на самом пути. На цель ориентируются те, кто мыслит, двигаясь сверху вниз. Сначала они определяют, чего хотят добиться, а потом пытаются вывести способы и средства для этого (подробнее см. в главе 17).

Но большинство целей просто невозможно достичь. Ставить их – значит упражняться в разочаровании. Маркетинг, как и политика, – это искусство возможного.

Когда Роджер Смит возглавил General Motors в 1981 году, он предсказал, что компания через какое-то время завоюет 70 процентов внутреннего рынка, традиционно принадлежащего Большой тройке автопроизводителей. В 1979 году доля GM составляла примерно 66 процентов. Чтобы подготовиться к этому почетному и ответственному событию, компания начала программу модернизации стоимостью в 50 миллиардов долларов. Как же заблуждался Роджер!

Сегодня доля General Motors на внутреннем рынке Большой тройки составляет 30 процентов и продолжает падать. Его цель была просто недостижима, потому что не основывалась на разумной идее.

По нашему определению, стратегия – это не цель. Это последовательное направление маркетинга. Стратегия последовательна в том смысле, что организована вокруг отобранной идеи. Volkswagen добилась большого тактического успеха с маленьким автомобилем, но не смогла вырастить из этой идеи последовательную стратегию. Она забыла о «компактном» и вместо него решила вывести на американский рынок серию больших, быстрых и дорогостоящих автомобилей. Но другие производители уже успели использовать эту концепцию. И у японцев появилась возможность присвоить идею маленького автомобиля.

Стратегия также подразумевает последовательную маркетинговую деятельность. Сам товар, ценообразование, распространение, реклама – все эти вещи, составляющие маркетинговый комплекс, должны быть последовательно организованы вокруг идеи. Считайте, что дифференцирующая идея – определенная длина световой волны, а стратегия – лазер, настроенный на эту длину. Чтобы проникнуть в сознание потенциального клиента, необходимо и то и другое.

Наконец, стратегия – последовательное направление маркетинга. Как только она установлена, направление не должно меняться.

Цель стратегии – мобилизовать ресурсы, чтобы вы могли первыми завладеть дифференцирующей идеей. Отдавая все ресурсы одному стратегическому направлению, вы используете идею по максимуму, без ограничений, которые накладывает наличие цели.

Чего вы ищете? Вам нужен ракурс – факт, идея, концепция, мнение потенциального клиента, которые входят в противоречие с позиционированием конкурентов.

Возьмем, например, стиральные порошки. Чего, если верить рекламе, хотят покупатели? Чистоты. Вот почему Tide делает белье «белым», Cheer – «белее белого», а Bold доходит даже до «яркого».

Вы видели, как вынимают одежду из сушильной машины? Если верить рекламе, для этого надо надеть солнечные очки – а не то ослепнешь от сияния.

На самом деле, люди вряд ли разглядывают выстиранную одежду, но почти всегда нюхают ее, чтобы проверить, есть ли «запах свежести». Благодаря этому наблюдению Unilever вывела на рынок Surf, порошок, у которого была одна-единственная отличительная характеристика – в два раза больше отдушки, чем у конкурентов. Результат: Surf появился и забрал у конкурентов немалую долю 3,5-миллиардного американского рынка стиральных порошков.

Вы видели, как пассажиры покупают чай или кофе в картонном стакане, чтобы выпить в поезде или автобусе? Часто они аккуратно делают дырочку в крышке, чтобы кофе не пролился, пока его пьешь во время поездки.

Кто-то в дивизионе Handi-Kup компании Dixie Products это заметил. И они начали производить пластиковые крышки с отверстием для питья.

Некоторые ракурсы трудно определить, потому что клиенты высказываются о них негативно. Компания Adolph Coors изобрела легкое пиво (даже сегодня в обычном Coors меньше калорий, чем в Michelob Lite). Однако Coors игнорировала собственное изобретение, пока Miller не запустила пиво Lite.

А игнорировать его было трудно. Прежде чем Lite увидело свет, любой бармен в Денвере мог сказать вам, что клиенты обычно заказывают Coors так: «Мне колорадский Kool-Aid[21]».

Coors могла первой завладеть категорией легкого пива с помощью масштабной рекламной кампании. Но не сделала этого. А Miller сделала. И Miller Lite стало первым успешным легким пивом.

Обычно новый ракурс трудно заметить, потому что он почти никогда не кажется потенциально успешным (а если бы казался, его бы уже использовали другие). Маркетинговые бомбы взрываются очень быстро.

Альберт Камю писал: «Великие идеи приходят в мир робко, как голубки. И, возможно, если быть повнимательнее, мы услышим сквозь рев империй и наций тихий трепет крыльев, нежное движение жизни и надежды» (советы, как искать новые идеи, см. в главе 16).

При виде первой бутылки пива Lite вы бы решили: «Этот бренд пива станет одним из самых продаваемых в Америке»? Или сказали бы: «Еще один вариант Gablinger’s[22]»?

Впервые встретив магазин Toys “R” Us, вы подумали бы: «Этот бизнес будет стоить 10 миллиардов и продавать четверть всех игрушек в Америке»? Или спросили бы: «Почему они пишут “R” в зеркальном отражении?»

Вы бы купили франшизу McDonald’s в 1955 году, когда она стоила 950 долларов? Или стояли бы в очереди и думали: «С чего же они получают прибыль, если гамбургер стоит 15 центов?»

Вы бы купили акции Xerox в 1958-м? «Банки супа», написанные Энди Уорхолом, в 1968-м? Квартиру на Манхэттене в 1979-м?

Вы бы сохранили карточки с бейсболистами? И комиксы про Супермена?

Возможности трудно бывает узнать, потому что они не похожи на возможности. Обычно это новый ракурс – менее крепкое пиво, более дорогая машина, более дешевый гамбургер, магазин с одними игрушками. Задача маркетинга – взять этот ракурс или идею и выстроить на их основе стратегию, которая позволит им раскрыться.

Будучи лидером рынка, Pizza Hut могла нейтрализовать один или два пункта доставки Papa John’s с их «лучшими ингредиентами». Но, определив для себя цель создать сеть с точками по всей стране, Papa John’s прочно вклинилась в ряды конкурентов. Она первой закрепила эту идею в умах потребителей.

Идея определяет стратегию. Затем стратегия внедряет идею. Сказать, что одно важнее другого, – значит упустить суть дела. Именно взаимодействие между двумя компонентами – критически важный фактор успеха в маркетинге.

Что важнее для самолета – крыло или двигатель? Ни то, ни другое. Оторвется ли ваша модель от взлетной полосы – зависит от взаимодействия первого и второго.

Идея отличает ваш бизнес от бизнеса конкурента. Стратегия дает ей крылья, чтобы взлететь.

Оглавление книги