Книга: Философия DevOps. Искусство управления IT

Индивидуальные истории и рассказы, связанные с работой

Некоторые люди уклоняются от личностных (или межличностных) отношений на рабочем месте. Они произносят фразы вроде «я думаю только о работе» и больше всего ценят профессионализм. Но если вы не представляете собой организацию, состоящую из единственного человека, которая создает программное обеспечение только для себя, то вы работаете с другими людьми и создаете программы для других людей. В этом случае придется учитывать межличностные аспекты работы.

В этой главе будут рассмотрены способы влияния историй на рабочее окружение, а также воздействие историй на организационную культуру, и наоборот, влияние культуры на истории. С момента начала работы сотрудника в организации и до момента его увольнения эти сюжеты являются ключевой частью культуры организации. Они также определяют, насколько здоровой является организация в представлении ее сотрудников.

Тейлоризм и ценность отдельных историй

В конце XIX века американский инженер-механик Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor) начал объединять воедино собственные теории менеджмента, относящиеся к совершенствованию рабочих процессов, определяющих экономическую эффективность и производительность. Изначально цель Фредерика заключалась в улучшении эффективности производственных процессов. У Тейлора было несколько идей, которые до сих пор играют важную роль во многих современных отраслях промышленности. Среди них – сокращение отходов и стандартизация лучших практик. Тейлоризм вполне обоснованно критикуют за низкую оценку большинства отдельных работников, задействованных в его системах труда. Тейлор писал следующее:

Тейлор поддерживал идею, суть которой заключается в том, что люди делятся на классы. Человек, относящийся к первому классу, обычно работает в два – четыре раза быстрее людей из других классов. С точки зрения сторонника теории тейлоризма большинство отдельных работников не способны улучшить применяемые методы работы в принципе, несмотря на то что они знакомы с деталями используемых методов и процессов.

Он полагал, что улучшения могут быть проведены лишь специалистами, которые находятся «выше» простых рабочих. При этом он игнорировал ценность отдельных личностей, а также эмоции и поведение, влияющие на системы, которыми они управляют. Сравните с теориями бережливого производства и производственной системой «Тойоты», в рамках которых рабочие, трудящиеся на производственных линиях, обладают глубокими знаниями своих систем. Также поощряется изобретение способов улучшения производственных процессов.

Уже довольно давно наиболее успешные devops-среды формируются на основе индивидуальных преимуществ и мнений, а также предоставления возможности по улучшению производства людям, хорошо знакомым с ним. Это движение было инициировано сотрудниками, которые заметили недостатки в процессах. Эти недостатки представляли собой барьеры, которые блокировали сотрудничество и общение между разработчиками и инженерами по эксплуатации. Эти же рабочие начали думать над тем, как изменить принципы работы и улучшить рабочие процессы.

ХОЛЛИ КЕЙ И DEVOPS

Devops – одна из тех идей, появившихся в мире технологий за последние несколько лет, которые меняют правила игры. Для меня лучшее в ней то, что она наносит удар по культуре изоляции и разделения, которая может возникать между изолированными отделами разработчиков и системных администраторов. Я всячески приветствую объединение разных хороших технарей и сокращение дистанции между ними.

Дискуссии о том, что важнее для концепции devops – инструменты или культура, ведутся с момента появления этой концепции. Как неоднократно отмечалось в книге, мы твердо убеждены, что культура лучше соответствует сути движения devops. Культура проявляется в том, как работают люди, в силу каких причин они работают, как они взаимодействуют при совместной работе и каким образом принимают решения, связанные с работой (в том числе используемые инструменты и технологии и порядок их использования).

Очевидно, что культура сильно привязана к людям. Одни и те же инструменты и установки, используемые другой группой людей, которые имеют другие цели, рабочие стили и интерпретации, могут привести к формированию совершенно иной культуры или рабочей среды. Это связано с тем, что выполняемая людьми работа в конечном счете предназначена для других людей. Поэтому важно рассмотреть, как работают люди, как они думают и что мотивирует их (см. часть II).

Культура очень сильно связана с ценностями как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Ключевые ценности здоровой и эффективной devops-культуры заключаются в признании важности людей, в уважении экспертных знаний, относящихся к их работе, и в позволении людям составлять свое мнение и влиять на команду и организацию в целом. В следующих разделах будет рассмотрено, каким образом ценности могут проявляться как явно, так и неявно.

Поощрение индивидуальности

Порядок поощрения сотрудников может многое сказать о ценностях команды или компании. Например, поощрение новых сотрудников. Зачастую больше поощряются новые сотрудники, хорошо известные «рок-звезды» индустрии, получавшие хорошее жалованье в другой компании. Тем самым непреднамеренно формируется посыл, что эти известные люди более важны, чем кто-либо другой, а их «вмешательство» более ценно, чем удержание имеющихся сотрудников. Если же новая «рок-звезда» требует высокую зарплату и бонусы, которые выплачиваются из бюджета компании за счет существующих сотрудников, это приведет к быстрому накоплению обид и трениям между сотрудниками.

Зачастую руководящие должности также поощряются больше, что вольно или невольно ведет к тому же результату, как описано выше, из-за того, что заметно выделяется узкая группа сотрудников. В то же время вряд ли кто-то захочет, чтобы его отмечали исключительно из-за принадлежности к определенной группе. Например, если в группе появляется единственная женщина, вряд ли ей понравится поощрение исключительно из-за принадлежности к женскому полу. Также важно отмечать менее заметных сотрудников и новичков, чтобы они почувствовали, что их ценят в организации и хорошо к ним относятся.

НИКОЛЬ ДЖОНСОН, АРХИТЕКТОР РЕШЕНИЙ УРОВНЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Мы не только признаем ценность devops для опытных специалистов-практиков и членов сообщества, но и приветствуем новых членов сообщества devops, независимо от их подготовки и отрасли. Как мы видим, крупные предприятия, такие как банки и промышленные компании (традиционные отрасли), получают преимущества от использования devops. В этом случае речь идет не только об автоматизации всех компонентов, но и о формировании способа работы в организации, который дает возможности и включает каждого члена команды, рассматривая его в качестве ценной и важной части этой команды. Я признаю, что эффективное сотрудничество не обязательно является функцией инструментов, но оно охватывает культуру devops. В результате сотрудничества разрушаются барьеры в организации и, в конечном счете, предоставляются возможности для сотрудничества и в других местах.

Когда я перешла из традиционных областей технологии в организацию, которая воплощает devops-практики в Chef, мне стало понятно, что всеобъемлющее использование этого пути позволит сформировать корректную среду, требуемую для существенной и стабильной трансформации. Мне приходилось работать со многими организациями, которые испытывали не технические, а организационные проблемы. Как правило, проблемы подобного рода возникают из-за изоляции. Для выполнения трансформации на уровне ИТ-отдела и организации в целом решающую роль играет устранение подобных барьеров.

Я много лет делала существенный акцент на автоматизации развертывания систем, развертывании приложений и тестировании. На основании своего опыта я могу сказать, что именно переход к devops-практикам помог до конца внедрить автоматизацию во многих организациях. Причины неудач на уровне организаций обычно заключались не в технических барьерах, а в осуществлении деятельности в изолированной среде и в недостаточном уровне сотрудничества.

Как новому участнику devops-сообщества мне тут же стало понятно, что devops является одним из основных факторов, который позволил организациям изменить методы ведения бизнеса. Новые методы предусматривают приверженность культуре сотрудничества и применение таких практик: инфраструктура как код, автоматизация и непрерывная поставка. И даже тем, что я смогла так быстро получить новые знания, я обязана devops и сообществу, которое было столь любезно по отношению ко мне.

Когда люди присоединяются к организации, фактически они попадают в сообщество с прочными традициями. Отношение к новичкам в сообществе во многом говорит о его здоровье. Мы говорили с Николь Джонсон, архитектором решений уровня предприятия на Chef, работающей в Нью-Йорке. В течение восьми предыдущих лет она специализировалась в различных областях виртуализации инфраструктуры, облачных вычислений, выполняла работы по эксплуатации и автоматизации. Николь поделилась своими мыслями о devops и о сообществе.

Первый опыт общения человека с сообществом, в качестве которого может выступать организация, конференция или сообщество devops-практиков, разбросанных по всему миру, оказывает длительное влияние на восприятие этого сообщества и на то, будет ли он считать себя членом этого сообщества.

Продвижения по службе

Еще одна область, в которой проявляются ценности, – продвижения по службе. Культура неявно декларирует свои ценности тем, кого именно продвигают по службе и как часто. Если продвижение полностью оставлено на усмотрение менеджера, тут же появляются осознанные или неосознанные перекосы. Это может привести, например, к предоставлению мужчинам дополнительных преимуществ или предоставлению приоритета какой-либо одной команде. Соответственно, обидятся недооцененные сотрудники и команды.

Ощущение адекватной оценки собственного труда является одним из ключевых факторов, предшествующих формированию чувства удовлетворенности работой. Поэтому выработка стандартной политики анонсирования продвижений будет способствовать формированию у сотрудников ощущения справедливой оценки их труда. Эта политика может быть столь же простой, как следующее указание: «Продвижение на уровень X может быть объявлено на следующей еженедельной встрече команды, а продвижение на уровень Y может быть объявлено на следующей встрече всего отдела».

Стандарты и политики, способствующие карьерному росту во всех подразделениях организации, помогут сбалансировать игровое поле и укрепить культуру справедливости и признания в рамках всей организации.

Переход на удаленную работу

Из-за постоянно растущей стоимости жизни в крупных городах, таких как Сан-Франциско и Нью-Йорк, все больше и больше людей хотят жить в менее населенных и дорогих местах. Проживание в пригородной зоне привлекательно как для семейных людей, желающих растить детей в экологически чистой зоне, так и для одиноких людей, которые не хотят тратить половину своего дохода на аренду жилья в центре города. Тем более что благодаря практически повсеместному доступу к высокоскоростному Интернету и развитию программного обеспечения для видеоконференций все желающие могут работать дистанционно. Конечно, если ваша роль предусматривает тестирование различного оборудования, далеко не всегда это можно сделать дистанционно (например, в случае невозможности перевозки оборудования из-за слишком больших размеров или необходимости тестирования в лаборатории либо в случае, если сотрудник датацентра должен находиться рядом со своим оборудованием). Для большинства же ролей, относящихся к программному обеспечению, дистанционная работа вполне возможна.

От менеджеров, не знакомых с удаленной работой, мне довольно часто приходилось слышать следующее возражение: «Как я буду контролировать сотрудников, если не смогу ходить вокруг рабочих столов и видеть, как они работают?» Конечно, контроль – это хорошо, но, как показывает практика, большинство менеджеров просто не заметят разницы между сотрудниками, которые работают 80 часов в неделю, и теми, кто лишь имитирует работу.

В то время как удаленной работе присущи свои уникальные проблемы, связанные с обеспечением взаимодействия, общения и видимости работы, организация, отказывающая сотрудникам в возможности удаленной работы, много теряет. Зачастую это субъективное оценочное суждение, а не объективное. Обычно подобный вид культуры использует процессы, суть которых можно передать фразой «потому что так делалось всегда», даже если процессы можно улучшить. Запрет удаленной работы обычно присущ культуре, в которой имитация работы важнее эффективности реальной работы. Учтите, что о качестве работы невозможно судить по количеству часов, проведенных в офисе, либо по числу написанных строк кода.

То, как организация реагирует на ситуацию, когда сотрудник хочет перейти в другую команду или изменить местоположение, говорит о здоровье и гибкости организации. Если в компании используются некорректные показатели, например количество часов, проводимых каждым сотрудником в офисе, вместо оценки качества и соблюдения сроков выполнения работы, это может привести к падению производительности и уменьшению степени удовлетворенности сотрудников. Как уже рассматривалось в части II, разнообразие стилей работы сотрудников в команде или проекте обеспечивает ряд преимуществ. Принуждение каждого сотрудника к единообразной работе, осуществляемой в одном месте и в одно и то же время, приведет к нивелированию стиля работы вместо вовлеченности и обучения.

И наконец, рассмотрим, каким образом распространяются в организации изменения, связанные с переходом сотрудников в другие команды. То, насколько поощряется или даже разрешается прозрачность, многое говорит о том, какова прозрачность компании на практике, независимо от того, что можно сказать о ценностях в теории. Могут ли сотрудники открыто говорить о том, что хотят перейти в другую команду или даже переехать в другой город? Знают ли коллеги об этих потенциальных изменениях либо эти сведения хранятся в тайне до наступления этих изменений? Кто уведомляет о предстоящих изменениях других сотрудников отдела или организации – человек, который является инициатором движения, менеджер или никто?

Увольнение из компании

Большое влияние на коллег и участников команд может оказать сообщение об увольнении сотрудника из компании. Перед увольнением следует поставить в известность не только службу персонала и менеджера, но и людей, с которыми этот человек работает. В зависимости от обязанностей, выполняемых этим человеком, может понадобиться передать другим людям большие объемы знаний и работы. И снова о ценностях организации многое может сказать образ; создается видимость деятельности «командного игрока» или же происходит прозрачный обмен ценностями, в результате чего участники команды становятся более эффективными.

В некоторых организациях людям настоятельно рекомендуют скрывать информацию о своем грядущем увольнении, поскольку полагают, что подобные новости негативно скажутся на моральном духе остальных участников команды. Мы же рекомендуем отказаться от этой практики. Люди периодически увольняются с работы, и оставшиеся сотрудники обычно относятся к этому нормально. Если же запрещать сотрудникам сообщать коллегам о своем грядущем увольнении, это будет препятствовать обмену знаниями и рабочим опытом. Также другие сотрудники лишатся шанса задать вопросы относительно принимаемых рабочих обязанностей. К тому же это может привести к негативному влиянию на моральный дух из-за соблюдения режима секретности. Если же хранить в тайне факты увольнения сотрудников, это препятствует формированию культуры доверия. Люди начнут подозревать о наличии иных вещей, которые скрываются от них.

Степень прозрачности в отношении вариантов выбора сотрудников и причин, лежащих в основе этого выбора, зависит от степени прозрачности на уровне всей организации. Чем она выше, тем больше уровень доверия, и наоборот. Конечно, есть разница между увольнением и уходом по собственному желанию, но в любом случае объем и методы коммуникации, связанной с этим событием, и способы ее представления демонстрируют культуру доверия и честности (либо ее отсутствие).

Почему люди увольняются

Отслеживание причин увольнения сотрудников может быть ценным источником информации о потенциальных проблемных областях в организации, – конечно, если они в состоянии честно рассказать об этом. К сожалению, в ситуациях, когда организации могут извлечь выгоду из понимания причин увольнения сотрудников, обычно эти причины скрываются. Если же кто-то чувствует себя в опасности или испытывает беспокойство, вряд ли он избавится от этого чувства и сообщит о причинах увольнения во время интервью при увольнении. Либо, если сотрудник неоднократно пытался улучшить неработающие процессы или скорректировать культурные проблемы, но не преуспел в этом, у него появится ощущение, что повторное растолкование ситуации не имеет смысла и не даст шанса что-либо изменить.

Существует несколько общих причин, в силу которых люди часто увольняются из организаций. Эти причины заслуживают внимания, поскольку относятся к культуре организации в целом, а не только к индивидуальным проблемам.

Неуважительное отношение к личному времени людей

Неуважительное отношение к рабочему времени сотрудников не влечет за собой ничего хорошего, но требование посвятить все личное время работе – верный путь потерять людей, которые имеют хобби или обязанности, не связанные с работой. Люди, имеющие различные хобби, а также те, кто склонен делать перерывы в работе, отвлекаться или периодически расслабляться, зачастую лучше концентрируются на работе и быстрее выполняют свои обязанности. К тому же в организациях, где формируется культура, которая поощряет людей, «живущих работой», происходит быстрое формирование однородной среды, состоящей из молодых, одиноких и гетеросексуальных мужчин. Мы полагаем, что сотрудники не должны работать и даже просто проверять электронную почту в нерабочее время. Разумеется, из этого правила имеются исключения, например непредвиденные обстоятельства или дежурство. Эти требования должны быть четко сформулированы в описании работы, что позволит людям как минимум получить представление о выполняемой работе. Если же этого не сделать, может наступить выгорание и истощение.

Неуважительное отношение к людям

Если люди не будут чувствовать уважение со стороны коллег, менеджеров или организации, вряд ли они долго задержатся на рабочем месте, особенно если у них появятся привлекательные варианты трудоустройства. Обычно люди не бросают работу, они уходят от менеджеров. Как правило, это означает, что люди увольняются с работы, когда чувствуют отсутствие уважения или доверия со стороны менеджера, а не из-за тривиальных разногласий или личных конфликтов. Если кто-то был нанят для выполнения определенной работы, но подвергается диктату и нагружается дополнительными обязанностями, скорее всего, он найдет применение своим способностям в другом месте. Человек также будет чувствовать себя некомфортно, если будет знать, что менеджер никогда не заступится за него и не будет способствовать карьерному росту.

Невозможность заслужить доверие в ответ

Доверие в любых взаимоотношениях должно быть взаимным. В организациях, особенно в стартапах, зачастую слишком многого требуют от своих сотрудников. В результате им приходится работать больше, чем изначально обговорено, выполнять проекты, которые их не интересуют, но имеют большое значение для бизнеса, либо даже соглашаться на уменьшение зарплаты во время финансового кризиса. При этом зачастую возникает риск увольнения, особенно для сотрудников, которые являются членами маргинальных групп. Скомпенсировать этот риск может доверие, которое нужно заслужить. Если люди ощущают, что компания движется в неверном направлении или управляется людьми, не заслуживающими доверия, скорее всего, они найдут другую работу.

Даже если причины увольнения непонятны, можно предположить, что они связаны с многократными или частыми отлучками сотрудников, работающих под управлением определенных менеджеров. Увольнениям также способствует культура, поощряющая работу сотрудников по ночам и в выходные, может быть, даже неофициально. Не забывайте о том, что неявные ожидания могут оказывать существенное влияние, особенно на менее опытных сотрудников или тех, кто хочет выделиться. Причиной увольнений также могут служить смена руководства или направление деятельности компании. Все это может быть признаком сообщества, которое не учитывает желания каждого отдельного участника.

Оглавление книги