Книга: Философия DevOps. Искусство управления IT

Состояние систем

При рассмотрении состояния организации или компании зачастую на ум приходит финансовое состояние. Каковы размеры прибыли и дохода? Какова величина ежегодного роста? Каким образом происходит приобретение доли рынка или привлечение клиентов? Иногда на уровне организаций или команд рассматриваются такие показатели, как темп набора рабочей силы или текучесть кадров, но зачастую они трактуются как малозначительные, особенно при удовлетворительном финансовом положении.

Как уже рассматривалось в этой книге, нужно серьезно относиться к таким проблемам, как выгорание. Эти проблемы не только влияют на моральное состояние и производительность организации, но и серьезно сказываются на здоровье людей, которые формируют наши организации и нашу отрасль. Следует проанализировать не только отдельные факторы, которые могут влиять на выгорание и состояние здоровья, но и системные факторы. И для менеджеров, пытающихся оказывать положительное влияние на благополучие сотрудников и организации, и для работников, желающих делать свою карьеру в здоровом и сбалансированном направлении, необходимо уметь идентифицировать факторы здоровья в системе или организации.

К сожалению, информацию о состоянии здоровья организации получить не столь уж просто, особенно если вы не относитесь к этой организации. Люди не склонны обсуждать такие проблемы, как стресс, выгорание, беспокойство и другие подобные вопросы. Эти проблемы негативно сказываются на выполняемой работе. Вряд ли кому-то захочется показаться слабым или «отколоться от коллектива». Поэтому сотрудники не хотят обсуждать что-то личное в профессиональном контексте. Они могут даже не знать, что эти проблемы обсуждаются другими сотрудниками и достойны обсуждения. В процессе проведения интервью или на веб-странице с вакансиями, когда компания пытается представить себя в наилучшем свете перед потенциальными сотрудниками, вряд ли будут упомянуты высокие показатели сокращения персонала, количество сотрудников, оказавшихся в состоянии выгорания, либо другие негативные аспекты их культуры. В подобной ситуации просто невозможно оценить состояние здоровья организации.

Исследование нездоровых систем

В 2010 году блогер и студент, обучающийся по специальности «Судебная антропология и психология», известный под псевдонимом Issendai, опубликовал статью, в которой описывались больные системы. Эти системы характеризовались дисфункциональными либо нездоровыми отношениями на личном или профессиональном уровне, которые сохраняются между людьми, несмотря на их нездоровый или негативный характер. В следующем списке описаны четыре качества, или правила, присущие больным системам (в контексте рабочей среды).

Не оставляют людям времени на размышления

Если люди будут слишком заняты на рабочих местах, вряд ли они найдут время на размышления о том, насколько негативным или нездоровым является окружение. Степень занятости можно усилить еще больше, чтобы не давать людям возможности говорить друг с другом, препятствовать перерывам на кофе из-за потенциальных «потерь времени» и не давать возможности общаться с людьми, не относящимися к организации. Последнее действие может мотивироваться соображениями типа «лояльности компании», но изоляция людей рамками компании является плохим знаком.

Утомляют людей

Подобно сильно занятым людям уставшие люди не способы думать о «трудностях бытия». Эта усталость может быть не только физической, но и психической или эмоциональной. Если сотрудник работает по 12 часов в день или всю ночь один дежурил, вряд ли у него останется физическая или эмоциональная энергия, чтобы попытаться добавить автоматизацию или скорректировать процессы, не говоря уже о раздумьях о том, как организованы дежурства, либо о поиске другой работы. На страницах этой книги уже отмечалось, что выполнение длительного изменения потребует значительных усилий и не может быть завершено в одночасье. Поэтому в случае отсутствия энергии, необходимой для поддержания устойчивых изменений и формирования новых привычек, скорее всего, ничего не изменится. Быть усталым в контексте работы может означать наличие выгорания либо близость к этому состоянию. Также это означает, что сотрудник решил (правильно или нет), что в ближайшее время ничего не изменится, и работает только из-за денег, а не под влиянием внутренней мотивации. Рост количества сотрудников, находящихся в этом состоянии, приводит к росту инерции организации и делает целую организацию более уставшей.

Сохраняют эмоциональную вовлеченность людей

Чем больше степень эмоциональной вовлеченности людей, тем более вероятно, что они привязываются к чему-либо. Это особенно верно в том случае, когда ощущение собственной значимости людей связано с успехом их команды, продукта либо организации в целом. Довольно часто экстремальная лояльность намеренно формируется в молодых стартапах, когда пристрастное отношение к продукту или компании, как предполагается, мотивирует людей к отказу от соблюдения баланса между жизнью и работой, от конкурентоспособной зарплаты, от отпусков и прочих благ. Стимулирование приверженности организации и индивидуальной идентичности, которая тесно связана с группой, может эмоционально удерживать людей. Организации могут достигать этого состояния путем предоставления сотрудникам бесплатной форменной одежды. В результате гардероб сотрудника компании в основном будет состоять из вещей с эмблемой компании. Также сотрудникам предоставляются бесплатные завтраки и ужины, услуги химчистки и другие льготы, позволяющие удерживать сотрудников в офисе как можно дольше. Также могут приниматься решения в пользу «необязательных» общественных мероприятий, происходящих во внерабочее время. Сотрудники, пропускающие эти мероприятия, лишаются информации о том, что происходит в группе. Идея «золотых наручников» или отсроченных преимуществ, таких как фондовые опционы, которые на протяжении нескольких лет предоставляются людям, чтобы избежать их увольнения из организации, обеспечивают еще один способ вовлечения людей в жизнь организации.

Периодически вознаграждают людей

Преимущества, связанные с периодическими вознаграждениями, были изучены в психологии. Хорошо известен пример с крысами, которые получали съедобные шарики после каждого нажатия рычага. Они будут нажимать рычаг только в том случае, когда проголодаются. Если же крысы получают съедобный шарик лишь периодически, они будут нажимать рычаг постоянно, поскольку не знают, когда смогут поесть в следующий раз. Хотя человеческий мозг намного сложнее мозга крысы, похожие принципы могут применяться к людям. В качестве примеров можно привести видеоигры и азартные игры. На рабочих местах эти преимущества могут привлечь менеджеров, которые не получают нормальной обратной связи. В результате они могут представлять отчеты либо использовать систему повышений, продвижений и премий, которые абсолютно не прозрачны.

На что же это похоже в целом? Это может быть организация, которая находится в состоянии перманентного кризиса. Сотрудники такой организации работают в режиме запаздывания, а не в режиме опережения. Им приходится тушить постоянно возникающие пожары, в результате не остается времени на прогресс и достижение существенных успехов в процессе выплаты технических долгов. Подобная «борьба с пожарами» может требовать постоянной проверки электронной почты и ответов на письма, обмена сообщениями в чате и запросов на внесение изменений в код, выполняемых с телефонов. Вся эта деятельность будет занимать вечера и выходные дни, не оставляя времени на отдых. Сотрудники подобной организации заняты до предела, испытывают чувство выгорания и настолько привязаны к компании, что у них не остается времени на хобби, интересы или выполнение обязательств за пределами офиса.

Некоторые из рассмотренных примеров могут казаться экстремальными или даже, в некоторой степени, искусственными, но они, к сожалению, слишком распространены в различных отраслях ИТ-индустрии в наши дни. Если же вы не видели или не слышали хотя бы о единственном примере культурного долга или нездоровой системы, возможно, в вашей организации просто не сформирована среда, в которой люди будут чувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы обсуждать подобные концепции.

Формирование здоровых систем

Если можно идентифицировать качества, которые способствуют формированию больной системы, не учитывающей интересы работающих в ней людей, то почему бы не изменить все к лучшему, чтобы перевести организацию в категорию здоровых систем? В следующем списке описаны качества, присущие здоровой системе.

Выделение времени на раздумья и размышления

В здоровой системе сотрудникам не только выделяется время на размышления, но и поощряется использование этого времени по назначению. Для выполнения этой задачи от менеджеров требуется планирование регулярных встреч с глазу на глаз. На этих встречах менеджеры представляют свои отчеты, выделяются места в офисе, предназначенные для совместной работы и общения, либо разрабатываются программы, позволяющие отобрать людей, которым присущи формальные способности наставничества. Может также формироваться неформальная социальная среда, в которой будет осуществляться обмен идеями и мыслями. В процессе размышлений о различных способах решения проблем или разных путях совместной работы люди должны чувствовать себя комфортно. В идеале формируется безупречная рабочая среда, в которой люди могут экспериментировать, не опасаясь серьезных последствий. В компании могут быть предусмотрены дни и часы приема у CEO. Во время приема любой сотрудник организации может пообщаться с руководством и задать свои вопросы. В результате налаживается эффективное двустороннее общение.

Поощрение отдыха и восстановления людей

Поощряйте людей брать объем работы, не превышающий их возможности. Обратите внимание, что этот тип изменений распространяется в направлении сверху вниз, то есть сотрудники обычно копируют действия менеджеров или руководителей, даже если слова руководства расходятся с делом. Сделайте так, чтобы работа по ночам стала исключением, а не правилом. Если же практика ночной работы стала регулярной, скорректируйте процессы планирования таким образом, чтобы выполнять работу в течение обычного рабочего дня. Предпримите усилия для своевременной оплаты технических и культурных долгов, даже за счет времени, затрачиваемого на «обычную» работу. Благодаря этому вы сможете улучшить используемые инструменты и процессы, которые позволят вам достичь успеха в долгосрочной перспективе. Не заставляйте людей постоянно работать в «авральном» режиме, поскольку у них не остается времени на перспективную работу. Активно ищите людей, находящихся в «гуще событий» и предлагающих нужные решения. Предоставьте этим людям достаточно власти, времени и ресурсов, чтобы выработать решения, которые принесут им пользу в ежедневной деятельности, а также в достижении целей организации.

Поощрение деятельности за пределами офиса

В здоровой системе поощряются интересы, хобби и даже обязанности сотрудников за пределами офиса. В результате они становятся счастливее и всесторонне развиваются, что помогает им в выполнении основной работы. Отдавайте приоритет качеству работы, а не количеству часов, проведенных в офисе. Не требуйте от людей вкладывать все свободное время, эмоциональную энергию и душу в организацию и выпускаемый продукт, культивируйте разнообразие опыта и интересов. Удостоверьтесь в том, что сотрудники проводят свободное время за пределами офиса, возможно, реализуйте минимальную политику отпусков. Здесь важен личный пример менеджеров и руководителей, которые должны показывать, что не работают в свободное время. Проверьте наличие ресурсов, необходимых для оказания помощи сотрудникам, испытывающим стресс, беспокойство либо другие проблемы, связанные с состоянием психического здоровья и выгоранием.

Справедливое и регулярное вознаграждение

Несмотря на то что внутренние факторы мотивации могут быть сильнее внешних факторов, внешние факторы не следует сбрасывать со счетов. Реальность такова, что людям приходится платить за аренду жилья, нужно содержать семьи, да и просто они заслуживают справедливой компенсации потраченных времени и сил. Удостоверьтесь, что все менеджеры организации при начислении компенсации используют одни и те же процедуры и методики, применяемые в одни и те же временные периоды. Это позволит исключить ситуации несправедливого начисления доплат и бонусов разными менеджерами. За выполнение определенных операций в организации должны быть предусмотрены стандартизованные размеры выплат, неизменно начисляемые сотрудникам. Также нужно регулярно оценивать размеры выплачиваемой компенсации на предмет соответствия системе стандартизованных выплат. Обратите внимание, что во многих организациях имеют место невольные предубеждения при выплате компенсаций. Например, за одну и ту же работу женщины зачастую получают меньше мужчин. Удостоверьтесь в том, что рекрутеры и менеджеры из службы персонала вашей организации не используют подход, основанный на «экономии фонда зарплаты», предлагая существенно меньшие зарплаты участникам социально отчужденных или недостаточно представленных в обществе групп. Независимо от политики, используемой при начислении премий и дополнительных выплат, не держите ее в тайне. Тем самым вы снизите уровень стресса у своих сотрудников, не вынуждая их заниматься догадками.

Только что рассмотренные четыре фактора играют важную роль для людей, оценивающих организацию. Обычно подобная оценка выполняется при поиске работы либо принятии решения об увольнении. Благодаря вышеупомянутым четырем факторам можно идентифицировать степень здоровья организации. Маловероятно, чтобы организация была полностью здоровой или нездоровой, поэтому нужно выбрать наиболее важные аспекты и действовать по обстоятельствам.

Состояние здоровья организации и отдельных сотрудников

Даже в системах, которые не столь нездоровы, как описанные выше, имеют место системные или организационные факторы, которые могут оказаться болезненными для людей. Один из ключевых примеров можно найти при исследовании разнообразия и всеохватности на рабочих местах. Согласно результатам исследований, женщины, работающие в среде с преобладанием мужчин, например в любой инженерной фирме, демонстрируют постоянные физиологические признаки стресса. К тому же они могут подвергаться преследованию, испытывать проявления агрессии либо страдать от других проявлений гендерного неравенства.

Подобный стресс оказывает существенное и длительное воздействие на здоровье. Результаты анализа крови женщин, вынужденных работать в среде, в которой более 85 % мужчин (как правило, это инженерные отделы), показывают скачки уровня кортизола. Уровень этого гормона стресса может колебаться как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Среди женщин, работающих в мужских коллективах, уровень кортизола в крови намного выше, чем у женщин, испытывающих обычный рабочий стресс. Со временем организм привыкает находиться в состоянии хронического стресса, в режиме существования «бей или беги», и могут пройти годы после увольнения с работы, пока уровень кортизола в крови вернется к норме.

Высокий уровень кортизола оказывает негативное воздействие на физическое и эмоциональное здоровье, вызывая или усугубляя такие проблемы, как ослабление иммунной системы, снижение функции щитовидной железы либо даже небольшое разрушение костей, мышечной или соединительной ткани. И хотя предметом исследований являлись гендерные различия, полученные результаты применимы и к другим группам людей, подвергающимся преследованиям. Эти преследования вызывают сильный стресс, который очень плохо сказывается на здоровье. С подобными проблемами обычно сталкиваются люди другой национальности и представители ЛГБТ-сообщества.

Другие проблемы, вызванные стрессом и состоянием здоровья, могут быть вызваны нарушением баланса между работой и личной жизнью. Согласно результатам исследований, нахождение в среде, которой присущи высокая степень давления и завышенный уровень требований к сотрудникам, приводит к усилению эффектов, связанных с проявлением сексизма, расизма, дискриминации по возрастному признаку и других видов отклонений. В подобных организациях большое внимание уделяется пребыванию сотрудников в офисе. Необходимость постоянного пребывания в офисе негативно сказывается на сотрудниках, особенно на женщинах и людях старшего возраста, имеющих обязанности, которые не связаны с работой.

В рабочей среде, характеризующейся большим объемом работы, поощряются сотрудники, которые не подвергают сомнению принципы этой среды. Эти принципы заключаются в беспрекословном выполнении требуемых объемов работы и в полной отдаче себя организации. Все это плохо сказывается как на производительности в долгосрочной перспективе, так и на здоровье сотрудников. К тому же работа в среде, которой присущи высокая нагрузка и ненормированный рабочий день, оборачивается дополнительным стрессом для людей, которые отличаются от стереотипного образа одетого в толстовку с капюшоном инженера, напоминающего Марка Цукерберга.

Зачастую перечисленные в этом разделе проблемы трудноуловимы, оказывают слабое влияние и воздействие в долгосрочной перспективе и поэтому их трудно обнаружить как внутри организации, так и снаружи. Психологическое воздействие, оказываемое в нездоровых системах, часто вынуждает людей сомневаться в своих ощущениях и чувствах, продиктованных опытом. В результате они начинают думать, что слишком остро реагируют на ситуацию либо представляют то, чего нет на самом деле. В подобных ситуациях довольно трудно идентифицировать, насколько отрицательной является среда. К тому же долговременный стресс и привыкание к кортизолу и другим гормонам стресса приводят к восприятию среды как нормальной, хотя это вовсе не так.

Идентификация здоровых и нездоровых культур

Как можно идентифицировать больную систему или нездоровую рабочую среду, прежде чем присоединиться к ней? Либо, если среда ухудшается со временем, можно ли это обнаружить и уловить момент, когда нужно покинуть эту среду? Помимо описанных качеств, присущих «здоровым системам», ответьте на вопросы о том, в какой среде вы находитесь. Также обратите внимание на вопросы, которые вы могли бы задать в процессе интервью.

Как выполняются принятые решения?

Процесс принятия решений зависит от их серьезности или даже принятие малозначительных решений связано с громоздкой процедурой одобрения? Какими полномочиями наделяются инженеры (либо другие сотрудники), принимающие решения в режиме повседневной работы? Предоставляются ли более молодым членам команды некоторая свобода для экспериментов в процессе принятия решений и работа с результатами в качестве части процесса обучения? Требуется ли согласие всех заинтересованных сторон в процессе принятия важных решений? Могут ли одни люди поддерживать те же процессы, что и другие люди? Люди, уполномоченные принимать решения в организации, могут сказать довольно много о культуре этой организации и о том, насколько легко внедряются изменения в организации.

На что похож типичный цикл релиза?

Помимо более непосредственных вопросов, таких как применяются ли автоматизированные тесты, насколько часто осуществляются релизы, циклы релиза могут демонстрировать большую степень детализации времени цикла и периода разработки (см. часть III). В этой ситуации уместна пословица «лучшее – враг хорошего», которая означает, что попытка получить что-то «совершенное» либо добавить «всего лишь один штрих» может помешать выпустить продукт своевременно. Команда или организация, сконцентрированная на достижении «совершенного», скорее всего, будет слишком медленно обслуживать или привлекать новых клиентов. А учитывая наличие других причин замедления цикла выпуска, не следует лишний раз усложнять ситуацию.

На что похож жизненный цикл заявки?

Кто создает заявки, когда соответствующая работа должна быть выполнена? Каким образом назначаются заявки? Выбирает ли кого-то для назначения заявки создатель этой заявки? Либо участники данной команды или проекта вытягивают заявки из некоей очереди получения? Или же для каждого проекта назначен человек, который рассматривает и назначает заявки? Либо используется комбинация вышеупомянутых способов? Каким образом назначаются приоритеты заявкам и сохраняются ли эти приоритеты в случае выбора других людей и проектов? Как часто заявки исполняются в срок? Отслеживайте заявки с высокой срочностью или заявки с одним сроком на всех. Это облегчает идентификацию проблем, связанных с неправильной расстановкой приоритетов для выполняемых работ.

Какая степень риска считается недопустимой?

Как и в случае с рассмотрением процесса принятия решений, довольно много можно сказать об организации или команде, наблюдая за тем, как они реагируют на риск. В каких областях проявляются риски? Связаны ли риски с использованием новых инструментов или технологий либо с пожеланиями заказчика продукта или реализацией новой возможности продукта? Разрешено ли одним сотрудникам рисковать больше других? Позволено ли техническому директору (CEO) стартапа переписывать большие фрагменты программы, являющейся частью его любимого проекта, только на том основании, что никто не может возразить ему? В то же время остальные сотрудники организации должны следовать имеющимся правилам и использовать существующие процессы? «Разработчики-ковбои», которые не обязаны играть по правилам остальных сотрудников организации, могут создавать проблемы на уровне команды или организации.

В процессе оценки предлагаемых вакансий или принятия решения об увольнении важно оценить, насколько здорова или нездорова данная организация. При прочих равных условиях проще выбрать более здоровую среду, но, во-первых, условия редко бывают равными, а во-вторых, довольно трудно сказать, насколько здоровой является культура организации. Сложно дать оценку здоровью культуры, не работая в этой организации либо во время проведения интервью. Чтобы облегчить эту задачу, попробуйте поговорить с людьми, которые работают в этой организации или недавно уволились. Это позволит вам сформировать картину происходящего в данной организации.

Оглавление книги