Книга: Философия DevOps. Искусство управления IT

Заблуждения, связанные с масштабированием

Как упоминалось в предыдущей главе, организации более заинтересованы в масштабировании, чем просто в сохранении статуса большой компании или во внедрении некоторых devops-практик уровня предприятия.

Некоторые команды никогда не смогут работать вместе

Очень часто движение devops возникает как результат конфликта между командами разработчиков и эксплуатации из-за отсутствия взаимопонимания. Обычно команды попадают в состояние конфликта из-за повышенной напряженности и накопившихся недоразумений. Как упоминалось в части II, не следует рассматривать конфликты как негативные явления. Конфликт – это хороший признак здоровой организации, поэтому не стоит его бояться или избегать. Важно не допускать взаимных конфликтов между командами. Если межличностное урегулирование подразумевает примирение по принципу «один на одни», то групповое урегулирование конфликта – более сложный процесс. Следует научиться корректировать внутригрупповые связи и процессы, приведшие к сбоям.

На первых этапах бывает очень трудно урегулировать конфликты, поскольку команды заново учатся взаимодействовать друг с другом. Для восстановления доверительных отношений требуется много времени и усилий. Одно неловкое действие может свести на нет все предыдущие попытки.

Ниже приведены основные модели поведения, которые нужно отслеживать.

Критика

Переход на личности, диктуемый особенностями характера.

Проявление неуважения

Заявления или поведение, обусловленные позицией превосходства.

Защитное поведение

Заявления или поведение, продиктованные соображениями самозащиты.

Замалчивание проблемы

Эмоциональное отчуждение, мешающее общаться с людьми.

Огульные обвинения

Заявления, содержащие упреки типа «они всегда», «они никогда» или «мы всегда/никогда».

В командах, постоянно противопоставляющих себя другим, зачастую возникают проблемы самоопределения. Команды должны иметь одно общее видение и определение успеха. Если одна группа почувствует, что ее цели недостижимы из-за дефицита информации и прозрачности, относящейся к другим группам, в этом случае вторая группа может оказывать эмоциональное давление. Это в свою очередь способствует усугублению и так напряженных отношений между командами.

В случае распределенных команд проблемы будут усугубляться. Если в противоречие вступают различные приоритеты и цели, связанные с достижением успеха, конфликт между распределенными группами будет усугубляться и для его разрешения потребуется больше усилий. Процесс принятия решений в таких группах должен быть прозрачен и понятен для всех членов команды.

Как показывают исследования, если сотрудники различных подразделений регулярно наносят визиты друг другу, между ними налаживаются дружеские связи, укрепляются договорные отношения и вырабатываются способы взаимодействия и сотрудничества[64]. Менеджеры по возможности должны содействовать проведению таких встреч, чтобы на основе прозрачности обеспечить совместную работу команд. Людям не нравится, когда их ставят перед фактом принятия решений, которые оказывают на них непосредственное влияние, даже если они удовлетворены результатами принятия таких решений.

Серьезный конфликт, отражающийся на результатах работы, обычно является следствием слияния двух компаний. Чтобы искоренить принцип противопоставления команд, в процесс продвижения к цели должны быть вовлечены влиятельные лица из обеих компаний.

Подобная ментальность присуща людям, использующим свою независимость и знания в целях засекречивания своей работы. Им нравится быть в роли единственной критической точки или уязвимого места в процессе передачи знаний. Эти люди считают себя настолько ценными, что компания, по их мнению, никогда от них не откажется. Такой подход может негативно отразиться на отношениях с аналогичными компаниями. В этих случаях рекомендуется принимать меры, направленные на передачу информации и корректировку взаимоотношений, включая устранение недоверия между отдельными сотрудниками и компанией.

Внедрение изменений невозможно без одобрения начальства

Менеджер всегда оказывает достаточно большое влияние на своих непосредственных подчиненных и на эффективность их работы. Если со стороны высшего руководства отмечается сильное давление на сотрудников, менеджер выступает в роли «зонтика»,[65] то есть защищает своих подчиненных от грязи, которая выливается на них в процессе работы.

Если руководство ставит слишком высокие требования, менеджер может либо защитить свою команду от возможных неприятностей, либо просто слить на них все непомерные запросы начальства (то есть выступить в роли «сливной воронки для нечистот»).

Менеджер должен делать все от него зависящее, чтобы вдохновить свою команду, предоставив ей максимальную свободу действий по экспериментам с инструментами, рабочими потоками и практиками, применяемыми в команде. В зависимости от культуры организации менеджеру легче убедить своих подчиненных в том, что текущие результаты могут достигаться за счет использования новых, более эффективных инструментов или рабочих потоков. Менеджер обязан делать все возможное для защиты своей команды от скептиков и поиска оптимальных способов работы с ними.

Наш бюджет не предусматривает набор новых специалистов, в связи с чем внедрение devops-методик на данном этапе невозможно

Процесс переориентирования культуры небольших или быстро развивающихся организаций в сторону использования devops-практик происходит проще в случае подбора персонала с соответствующим опытом и мировоззрением. Тем не менее не каждая компания решится на прием большого количества новых сотрудников, если вообще пойдет на такой шаг. К счастью, внедрение devops-методик возможно и без привлечения новых сотрудников, являющихся «10x devops-инженерами».

Выработайте единое понимание целей

Чтобы каждый сотрудник компании проникся идеей devops, следует убедиться в том, что у всех работников сформировано одинаковое представление об этой методике. Менеджер должен уметь не только донести до коллектива предмет изменений, но и объяснить причину, вызвавшую необходимость этих изменений. Это особенно касается больших компаний, имеющих тенденцию к реорганизации. В таких компаниях люди зачастую с подозрением относятся к изменениям, для них это звучит как что-то несущественное или как пустые декларации. Менеджер должен убедить свою команду в том, что речь идет о конкретных изменениях, направленных на получение практических результатов.

Создайте условия и возможности для обучения

Как уже упоминалось в главе 8, старого системного администратора можно обучить новым трюкам. Трансформация devops подразумевает освоение новых программных и технических навыков, таких как составление безупречного постмортема и работа с Docker. Убедитесь в том, что сотрудники организации могут получить все необходимые навыки. Также обеспечьте создание обучающей среды и личностный рост каждого сотрудника организации.

Сформируйте среду для успешного внедрения devops-принципов

Для внедрения изменений следует создать условия, при которых людям будет интересно выполнять эту работу. Чтобы сотрудники больше общались между собой или занимались наставничеством, менеджер должен закрепить эти навыки в матрице навыков или внести в план служебного роста. В целях пресечения грубого поведения следует поощрять сотрудников, которые сообщают о таких поступках. Агрессивное и оскорбительное поведение недопустимо и должно наказываться менеджером. Невозможно создать такую среду, в которой совмещались бы хорошие и плохие работники. Если менеджер не борется с негодяями, то, скорее всего, он активно сопротивляется внедрению devops-среды, основанной на сотрудничестве.

Если нужно изменить существующую среду, привычки и поведение людей, следует действовать постепенно. Нужно быть уверенным в наличии четких целей, возможностей для обучения и атмосферы доверия, эмпатии и сотрудничества.

Оглавление книги