Книга: Коллективный разум. Как извлечь максимум из интеллектуального разнообразия, которое вас окружает

Как создать условия, в которых групповое мышление раскроется?

Как создать условия, в которых групповое мышление раскроется?

Следующая история показывает, как мы использовали новаторское мышление для того, чтобы помочь руководящей команде сельскохозяйственной компании совершить прорыв и разработать новое видение их общего дела. Между давними и новыми сотрудниками компании существовал конфликт. Несмотря на то что наступал конец четвертого квартала и у всех было полно работы, генеральный директор компании Марк дал всей руководящей команде отгул на полдня и устроил собрание в соседнем с их офисом отеле. «Разве ты не видишь, что у нас на это нет времени? – проворчал новый главный бухгалтер Джейсон. – Ты сам сказал нам быстрее заканчивать работу, и я уже всех напряг!»

Никто не знал, что? мы с Энджи придумали, потому что мы не сообщили об этом даже самому Марку. Он дал нам четыре часа, поручив объединить руководство команды общей идеей. Я знала, что мышление этих людей в течение нескольких месяцев было сильно напряжено. Они не могли открыть свой ум для сотрудничества и поэтому видели только яблочко, а не всю мишень целиком.

Мы попросили всех определить свою структуру мышления. Выяснилось, что у сорока процентов членов команды слуховой сигнал запускал направленное внимание, у оставшихся шестидесяти, наоборот, слуховой сигнал запускал открытое внимание. Мы поняли, что не сможем достучаться до людей, если просто сядем за большим столом: представители старой гвардии на одной стороне, новые члены – на другой. Четверо говорили бы, а шестеро пребывали в прострации.

Мы решили использовать непривычный процесс общения, в ходе которого можно было бы задействовать кинестетический и зрительный элементы. Мы предложили каждому члену команды пройтись в течение двадцати минут по территории отеля и сделать три фотографии, используя смартфон: первая должна представлять коллективную концепцию, которой им хотелось бы достичь в течение полугода, вторая – то же самое через год, и последняя – через пять лет. Мы хотели дать одинаковое задание и старым, и новым членам коллектива, причем такое, в котором проявились бы разные взгляды всех сотрудников.

Энджи напечатала все эти фотографии и повесила их на стенах под соответствующими надписями: полгода, год и пять лет. Когда все разглядывали фотографии, мы попросили каждого из сотрудников подумать об условиях и действиях, которые были бы необходимы для осуществления их плана, а также рассказать, что каждый человек лично готов для этого сделать. Мы просили их написать свои мысли на самоклеющихся листках и прикрепить их к фотографиям. Теперь все могли буквально видеть коллективное мышление, а не слушать о нем.

Разум Джейсона использовал модель AVK. Он вызвался первым. Его фотографии были настолько удивительными, что привлекали всеобщее внимание. Объясняя значение образов, он говорил спокойно, но с некоторым напряжением. Остальные задавали вопросы и комментировали то, что они видят на фотографиях. Джейсон очень внимательно выслушал каждого. Он, казалось, переживает новый для себя опыт – опыт пребывания в одном пространстве с другими. Он стоял рядом со своими подписями к фотографиям; оглядев всех, кто был рядом, он произнес: «Я хочу, чтобы каждый из вас сказал, как я могу помочь осуществить его концепцию». Работа продолжалась с каждым человеком, опираясь на то, что говорили другие. Барьеры старого и нового растворились в атмосфере согласия.

Собрание закончилось, и Джейсон сказал: «Я очень рад, что пришел. Я очень удивлен и немного смущен, но хотел бы сказать, что в результате сегодняшней работы я наконец почувствовал себя частью команды. Я рад, что мы рискнули, чтобы в будущем иметь возможность опереться друг на друга».

Потом Марк спрашивал, как нам удалось придумать такой план, благодаря которому не только Джейсону удалось открыть свой ум, но и вся команда сумела выработать единую концепцию работы. Мы с Энджи объяснили ему, что, проанализировав все типы умственных структур членов команды, мы поняли, что прогулки и размышления, поддержанные визуальными образами, нарушат привычный словесный теннис и позволят всем вместе на практике открыть свой ум.

Марк ответил с волнением: «Еще с утра мы были такими разрозненными… Я хочу повесить эти фотографии в нашем главном офисе так, чтобы все сотрудники – и те, кто работает здесь уже двадцать лет, и те, кто пришел месяц назад, – помнили о нашем общем видении и роли каждого в его создании и реализации».

В течение года руководство полностью поменяло стратегию развития компании, что дало результаты, превзошедшие самые оптимистичные оценки.

Оглавление книги