Книга: Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Дорогу новым предпринимателям

Дорогу новым предпринимателям

Как единственный в стране коммерческий заемщик, который всегда предлагает новые кредитные продукты владельцам малых и средних предприятий, приобретающим или строящим собственную коммерческую недвижимость, мы гордимся тем, что нашими не слишком широко известными кредитными программами поддерживаем американских предпринимателей и умные формы создания капитала.

Каждому своему сотруднику с первого дня работы я внушаю стремление когда-нибудь открыть собственное дело. Я постоянно напоминаю им, чтобы усваивали все бизнес-уроки, которые преподносит работа в нашей небольшой, быстрорастущей компании, – это поможет в будущем успешно управлять собственным делом. Вы можете подумать, что подобные наставления побуждают людей скорее покидать команду, но на деле все наоборот. Мы даем возможность не просто работать в компании, но и учиться, совершенствоваться, новаторски мыслить. Мы стараемся развивать предпринимательский дух во всех наших сотрудниках, чтобы решения на всех уровнях принимались быстро. Так растут и скорость системы, и ее подконтрольность.

Обычно делегирование полномочий сотрудникам дает им б?льшую самостоятельность, а мне экономит время. Если я буду постоянно решать ВСЕ, никто из них от этого не выиграет. Иногда они ошибаются, но это не страшно: я никогда не наказываю людей за то, что они идут на небольшой и просчитанный риск. Куда более страшный грех в моей компании – не стремиться сделать дело лучше. Если хочешь придумывать новое – рисковать, творить и пробовать придется обязательно. А значит, время от времени будут и неудачи – или, как я предпочитаю о них думать, препятствия, которые нужно преодолеть. Мелкие неудачи – это возможность чему-то научиться, но главное, что мы действуем, а большинство нет. Невозможно быть новатором в своей области, не пробуя раздвинуть границы возможного.

Мы открыты для общения практически на любые темы с каждым из наших сотрудников. Что я, что мой партнер по бизнесу – несостоявшиеся педагоги, и нам нравится разъяснять людям те или иные материи. На всех уровнях нашей компании мы взрастили культуру самостоятельности и ответственности, и люди не только генерируют прибыль, но и следят за издержками. Многие быстрорастущие компании забывают об этом, безрассудно стремясь к росту ради роста. Конечно, и нам раз-другой приходилось отступать, но в таких случаях мы экстренно собирали всю команду и вместе думали, как преодолеть временное препятствие, мешающее двигаться генеральным курсом и оптимизировать прибыли.

Как консультант, время от времени обучающий владельцев бизнесов, я многие методики применяю равно и со студентами, и со своими наемными сотрудниками: провоцирую, поощряю, воодушевляю и ободряю. В нашей компании мы воспитываем у людей неуклонное стремление работать лучше и результативнее. Кроме того, я регулярно прибегаю к помощи «принципа мозговой группы» Эндрю Карнеги и Наполеона Хилла. Например, последние три года я каждые полмесяца устраиваю «образовательные чтения» за ланчем, когда один из сотрудников докладывает нам всем содержание какой-нибудь знаменитой книги о бизнесе, которые покупаю я.

Потом докладчик должен провести обсуждение, на котором участники размышляют о ключевых моментах книги и о том, как она соотносится с нашей компанией: что мы делаем правильно, а что неправильно, и что следовало бы сделать. Участвовать в чтениях должны все, включая стажеров. Таким образом каждый в компании знакомится с содержанием книги, и одновременно сотрудники учатся делать презентации, защищать идеи перед аудиторией и вести конференции. И, разумеется, это хороший способ быстро передать информацию, которую средний человек с трудом собрал бы за несколько лет. Кроме того, это исподволь подвигает наших людей рассматривать компанию не просто как место, где они зарабатывают на жизнь, и доказывает, что учиться можно всю жизнь. Все это – элементы сознательно насаждаемой культуры познания, которую я разрабатывал для своего бизнеса с того самого дня, когда начал понимать ее силу, будучи служащим General Electric Capital в те годы, когда генеральным директором там еще был Джек Уэлч.

Мы работаем над тем, чтобы наши сотрудники осваивали оптимальный набор умений, позволяющий с готовностью отвечать на новые требования, которые несет с собой рост компании, и хорошо разбираться в ситуации. Это помогает людям вполне раскрыть собственный потенциал, а кроме того этот предпринимательский подход действует на потенциальных клиентов, тем более, что большинство наших служащих – сами работодатели, имеющие долю в компании. Я иногда полушутя-полувсерьез говорю, что если мы когда-нибудь продадим свой бизнес, то мне надо будет чем-то себя занять, так вот заседать в советах директоров у своих бывших служащих, мне кажется, как раз то, что надо: и при деле, и напрягаться особо не надо. Во всяком случае, это интересней, чем целыми днями носиться за дурацким белым шариком по зеленой лужайке.

Оглавление книги