Книга: Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Глава 25 Трофеи забирает победитель

Глава 25

Трофеи забирает победитель

Не думайте, будто я Карабас-Барабас с хлыстом, и перед моим столом устроен люк в полу, сквозь который я отправляю впавших в немилость сотрудников на съедение голодным акулам: есть у меня и у моей системы прибыльного управления людьми и другая грань. Мы щедры, как Санта-Клаус к ребятишкам. Я верю в чулки, полные игрушек. И в чулки, набитые кусками угля.

Неподалеку от моего дома в северо-восточном Огайо на дороге между двумя городками стоит один хороший ресторан. Тамошний администратор проводит семинары для официантов «Как зарабатывать сто тысяч в год». И она действительно считает, что официанты могут достичь шестизначного дохода. Хозяину хочется, чтобы больше получал тот, кто работает лучше. В точности моя идея того, как должно быть поставлено дело в любом бизнесе.

Кто работает лучше других, должен зарабатывать больше: больше, чем менее продуктивные товарищи, и больше, чем платят на похожих должностях в других компаниях. Своим лучшим работникам вы должны платить лучше, чем любой другой работодатель.

Один мануальный терапевт, некогда посещавший мои семинары по маркетингу, выдал пяти своим помощницам по новенькому кабриолету. Они могли пользоваться машинами, когда и как захотят, и совершенно бесплатно, при условии, что будут отвечать минимальным должностным требованиям и ежемесячно приводить в клинику по два новых пациента из своего круга общения. Доктор решил, что это обеспечит как минимум десять новых пациентов в месяц без затрат на маркетинг и рекламу, и разумно полагал, что сотруднице, у которой не хватает энтузиазма и убедительности привлечь хотя бы двух клиентов в месяц из числа собственных друзей, соседей, знакомых или членов семьи, бессмысленно общаться с пациентами и в клинике. Кроме того, система, придуманная доктором, должна была воодушевить и мотивировать персонал. Один раз в полгода позволялось не выполнить месячный план по новым пациентам. Но если не выполнила норму хотя бы два месяца из шести – на следующие полгода прощайся с машиной.

Превосходная идея, и результаты получились весьма поучительные.

Одна из девушек по достоинству оценила замысел босса, каждый месяц выполняла норму, привлекая обычно даже больше двух пациентов, и отлично работала в клинике. Благодарная за маленький ладный кабриолет, она никогда не унывала, с радостью брала дополнительную работу и всегда поддерживала доктора в его начинаниях. Еще две девушки выполняли норму без сбоев, вполне удовлетворительно справляясь с основными обязанностями.

Четвертая, что называется, висела на волоске. Она время от времени опаздывала на работу (а значит, уже не соответствовала минимальным требованиям) и за три года, о которых мне известно, лишалась машины дважды. Частенько бывала не в настроении, и от нее было мало толку в клинике. В конце концов она уволилась. Пятая потеряла кабриолет сразу же и недотягивала по всем остальным параметрам, а лишившись машины, стала вести себя грубо и раздражительно и конфликтовать с остальными, так что ее пришлось уволить.

В общем, все работает как часы. «Кабриолетная система» вынуждает доктора снова и снова – раз в год или в полгода – увольнять худшие 20 % персонала (т. е. одну из пяти помощниц). Худшая из оставшихся уходит сама. А лучшим достается награда.

Приведу пример попроще. Однажды я принял руководство очень проблемной компанией, где работало 47 человек. Опоздания и прогулы среди рабочих и служащих были притчей во языцех. Тогда я ввел очень простую систему премирования – 100 долларов в месяц каждому, кто ни разу не опоздал. И – бац! Раньше никто не мог приехать на работу вовремя, а бабушек при смерти у них было больше, чем идиотов в Конгрессе. А теперь все оказывались на своих местах минута в минуту, бодрые, опрятные и готовые к работе. Правда, удивительно? Впрочем, четверо сотрудников так и не смогли себя преодолеть. Двоих вскоре пришлось уволить. А оставшиеся двое каждый месяц хмурились и переминались с ноги на ногу в задних рядах, наблюдая, как другие получают свои премиальные. Между прочим, одной леди из этой парочки дополнительная сотня была бы очень кстати. Но ее нужды меня ничуть не волновали. Я с легким сердцем платил ей по-прежнему, премируя отличников. (Грустно, конечно, что все их отличие состояло в появлении на работе без опоздания, но надо ведь с чего-то начинать.)

Один мой приятель в свое время владел немаленьким сборочным заводом. Он разделил своих рабочих на две команды, назначил капитанов и объявил соревнование. Еженедельно команда, допустившая меньше брака и точнее выдержавшая график производства, получала приз. Капитан – 100, а все остальные – по 50 долларов премиальных. В ту пору, в конце 1970-х, это было заметной прибавкой для рабочих-сборщиков на минимальной зарплате. Раз в две недели мой друг менял капитанов местами, так что каждый получал в подчинение команду соперника. А время от времени тасовал и сами команды.

Неудивительно, что за 48 недель такой работы 36 раз – т. е. в 75 % случаев – побеждал один и тот же капитан. Примерно о том же однажды сказал знаменитый футбольный тренер Пол Брайант по прозвищу Медведь: «В первом тайме я разобью тебя со своими ребятами, а потом мы поменяемся командами, и во втором тайме я снова разобью тебя». Или как-то так. Я не биограф Брайанта и не стану разыскивать точную цитату. Вы поняли суть. Победитель побеждает, проигравший проигрывает. На заводе лучший капитан заработал за год 3600 долларов премиальными. Ну, а «серебряный призер» – всего 1200. Так и должно быть.

У меня самого за годы работы бизнесе были отдельные сотрудники, которым я платил годовые бонусы – по установленной формуле, – доходившие до 300 % зарплаты. И платил с радостью. А другим приходилось довольствоваться минимальным поощрением: подарочной картой на 25 долларов и хлопком по плечу.

Оглавление книги