Книга: Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Человеческий фактор: если вы используете продавцов, отбирайте их придирчиво и управляйте ими жестко

Человеческий фактор: если вы используете продавцов, отбирайте их придирчиво и управляйте ими жестко

«Умеет ли он(а) продавать?» Вопрос не в этом. «Будет ли он(а) продавать?» и «Будет ли он(а) продавать здесь?» – вот главные вопросы. Меня научил этому выдающийся консультант по управлению продажами Билл Брукс, и это глубоко верное наблюдение. Между прочим, оно касается не только продавцов, но и любых сотрудников на любых должностях. Дело в том, что хороший сотрудник компании А в компании Б на той же должности может оказаться никуда не годным.

Вот почему так трудно нанимать людей по резюме.

Но как такое может быть? В конце концов, продажа автомобилей – везде продажа автомобилей, и парень, который успешно работал у дилера Cadillac в Чикаго, должен справляться и в салоне Cadillac в Кливленде. Парень, который успешно продавал в Чикаго «кадиллаки», явно будет хорошо продавать в том же Чикаго и «лексусы». А леди, которая была великолепной секретаршей у одного финансового аналитика, так же отлично управится и в офисе другого такого же. Правильно? Ничего подобного.

Расцветет человек или засохнет, зависит от обстоятельств.

Но давайте начнем с первого вопроса: умеет ли человек продавать? Если вы нанимаете продавцов со стажем, вы можете получить ответ, ознакомившись с резюме, проверив рекомендации, убедившись в том, что кандидат получал хорошие комиссионные. Если вы нанимаете людей без опыта работы и сами их учите, то можно прибегнуть к развернутым собеседованиям с обсуждением вариантов поведения в различных ситуациях. Кроме того сейчас многие компании разрабатывают для нанимателей тесты на профпригодность кандидатов, и вы можете приобрести и применять подходящий для вас. Стоит еще обратить внимание на рабочий опыт кандидата, пусть и не связанный с продажами, но свидетельствующий о каких-то качествах, полезных для продажника. Например, один мой клиент, владелец очень успешной торговой организации, нанимает в продавцы только людей без опыта продаж, и на собеседовании задает вопросы: «Вы когда-нибудь в чем-нибудь добивались успеха?» и «Бывало ли, что вы бились над какой-то трудной задачей и уже хотели сдаться, но все же не отступились и победили?»

Второй вопрос: будет ли он продавать? Опять же, если вы нанимаете опытных продавцов, то можете заглянуть в их послужной список. Если у человека были взлеты, падения и нестабильные показатели на прежних местах работы, только веские аргументы заставят вас поверить, что этот кандидат не продолжит в том же духе и у вас. А если он с каждым годом увеличивал свои продажи и прибыли нанимателей, есть надежда, что он будет столь же полезен и вам. Если же уровень продаж годами оставался у него неизменным, нужен основательный мотив, чтобы ждать от этого продавца иного. Бывает, простая смена обстановки оживляет заскучавшего или самодовольного профи, но, как правило, ненадолго. Если работник зазнался там, он быстро зазнается и здесь. Задавая вопрос: «Будет ли он продавать?», вы подступаете к загадке мотивации, а она трудна. Здесь некоторые подсказки может дать самомотивация персонажа. Книги по продажам, которые он недавно прочел, семинары, которые в последнее время посетил, самые интересные приемы, освоенные за последний год. Что он может сказать о своих целях. Если же вы нанимаете людей без опыта продаж, то можете что-то извлечь из их резюме. Работал ли кандидат Икс на двух работах, чтобы платить за учебу, или школу оплачивала мама? Есть ли у него опыт работы с клиентами: может, он успел поработать официантом? Серьезно ли он намерен делать карьеру в продажах или просто решил попробовать, не зная толком, чем хочет заниматься? Если его намерения серьезны, он уже читает книги по продажам, слушает аудиопрограммы, учится и готовится к работе.

Третий вопрос – самый скользкий. Если кандидат умеет и будет продавать, это еще не значит, что в вашей фирме он покажет себя с самой лучшей стороны. Корпоративная культура вашей компании может сильно отличаться от того, к чему он привык на прежних работах. Способы презентации, которые вы обяжете его использовать, могут показаться ему нечестными, недостойными или неэтичными. Или наоборот, он чувствует себя связанным по рукам и ногам вашими строгими моральными ограничениями. Возможно, ваша Программа, следовать которой вы требуете, проработана четче, чем у его предыдущего начальства: тогда дисциплина и организованность могут прийтись новичку по нраву, а могут и, наоборот, душить его. Все эти материи стоит прояснить в серии долгих, откровенных и содержательных разговоров, если кандидат вас по-настоящему заинтересовал. Нет смысла нанимать профессионального продавца, не ознакомив его с вашей Программой и не уведомив, как жестко вы будете требовать ее соблюдения.

Оглавление книги