Книга: Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Самое заметное улучшение, какое вы только можете сделать в роли менеджера по продажам, – это отказаться принимать результат меньше должного

Самое заметное улучшение, какое вы только можете сделать в роли менеджера по продажам, – это отказаться принимать результат меньше должного

Если вы больше ничего не вынесете из этой книги и ничего не предпримете после ее прочтения, вы, по крайней мере, обязаны посмотреть свежим, трезвым и холодным взглядом на то, что получаете от своих людей в целом и от каждого в отдельности за те деньги, что тратите на них.

Большинство владельцев компаний мирятся с фантастически низкими продажами, как будто это нормально. В торговле слуховыми аппаратами «процент закрытия», т. е. покупателей от числа людей, которые пришли в магазин, проверили слух и увидели полную презентацию товара, колеблется от слабеньких 25 до приличных 40 %. Но это значит, что из каждых ста человек с ослабленным слухом, нуждающихся в аппарате и уже пришедших в магазин, от 60 до 75 НЕ покупают! Как можно такое принять? В торговле автомобилями из всех клиентов, явившихся в выставочный зал, покупают на месте примерно 20 %. Это значит, что 80 из 100 покупателей вышли из дома, сели в машины, доехали через весь город до магазина, присмотрели автомобиль, проехали тест-драйв и ничего не купили. По-моему, это какая-то дичь. Ужасно. Непостижимо. Однако менеджеры по продажам автомобилей только пожимают плечами, когда я им об этом говорю, и отвечают: «Ну, это в порядке вещей». Нет. Не в порядке. У дантистов, мануальных терапевтов и в других подобных кабинетах пациентам, пришедшим на консультацию и осмотр, обычно презентуют какие-то продукты. Здесь наблюдается поразительный разнобой: у одного врача после презентации покупают почти 70 % пациентов, у другого – еле набирается 30 %. Откуда такой разрыв?

Расскажу о подобной продажной ситуации, лично мною организованной, и где все было у меня под контролем: мы проводили презентации для медиков, приглашая группы потенциальных клиентов на встречи продолжительностью несколько часов. Так вот, мой партнер за месяц успевал провести такие встречи примерно в 25 городах, а я – только в пяти. За три года процент завершенных сделок у него ни разу – ни разу! – не падал ниже 85. Мой колебался около 80. Как правило, у моего напарника после презентации оставалась незакрытой только одна сделка, и он ее закрывал на следующий день по телефону. Многие люди, которые пытались продавать по той же схеме или имели опыт в подобных продажах, говорили мне, что такие цифры «невозможны», и что я и мой сотрудник, наверное, «какой-то курьез природы». Эти люди ошибаются. Такие цифры не только возможны: именно на них следует рассчитывать, это должна быть норма и привычная картина. Достичь таких цифр нам помогли обстоятельства, которые кто угодно может организовать в любом бизнесе: на макроуровне у нас была система, поставляющая заинтересованных, отобранных и подготовленных потенциальных покупателей в нашу аудиторию; на микроуровне у нас была виртуозно сделанная презентация, которую мы безукоризненно «откатывали» каждый раз.

Если люди пришли покупать, КАЖДЫЙ из них должен купить. Если этого не происходит, вам стоит поломать голову над тем, что именно вы делаете не так.

Оглавление книги