Книга: Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Mетод 1. Замеряйте все важные показатели и вывешивайте цифры на стену

Mетод 1.

Замеряйте все важные показатели и вывешивайте цифры на стену

Вспомните, что вы видели, когда в последний раз ходили на бейсбол. Вот бьющий идет к «дому», а на большом табло пишут его имя, а ниже – игровые показатели. Средний процент попаданий, сколько хоум-ранов, сколько сыграл игр и прочие важные цифры.

Как вы думаете, зачем это?

Во-первых, для того, чтобы публика на трибунах могла оценить качества спортсмена.

А во-вторых, это мотивирует его самого. Не кажется ли вам, что спортсмену приятно, когда на этом огромном экране выводятся отличные показатели, которые видят тысячи людей, в том числе менеджер команды, товарищи по команде и владельцы клуба? Если у него есть гордость, цифры на табло заставят его стараться изо всех сил.

Большинство предпринимателей и управленцев не представляют себе, хорошо ли работают их люди. Например, владея розничным бизнесом, я узнал, что большинство магазиновладельцев отслеживают продажи каждого продавца. Это правильно, но этого мало.

Единственный способ объективно оценить работу людей – это замерять все значимые показатели.

Многие с этим не согласны. Они ничего особо не меряют, а просто говорят людям: «иди и постарайся на совесть».

Этот способ – неправильный.

Неправильный, потому что «на совесть» – не обязательно «как нужно». Точно как в бейсболе. Если средний рейтинг бьющих в команде колеблется от 0,225 до 0,310, то спортсмен с рейтингом 0,115 не выйдет на поле, как бы добросовестно ни пахал на тренировках.

Вот почему нужно точно замерять все важные показатели.

Продумайте, какие показатели нужно измерить, чтобы получить нужный вам результат, и каковы точно должны быть минимальные нормы по этим показателям.

В моих магазинах мы ежедневно вывешивали ОПС, т. е. «Отчет о продуктивности служащих». Мы хотели знать, как работает каждый сотрудник, и, что не менее важно, хотели, чтобы сами продавцы видели, хорошо ли они справляются.

Позвольте рассказать вам, как мы эти отчеты получали, – и вы увидите принципы, которыми мы руководствовались. Вы можете применить эту схему для управления собственным делом – неважно, в какой сфере вы ведете бизнес.

Ежемесячно мы измеряли 15 разных показателей, которые, как мы выяснили, описывают продуктивность продавцов:

1) процент от общих продаж в день: доля продаж данного продавца (ДП) в совокупных дневных продажах по дням;

2) долларов в день: на какую сумму ДП продавал в день, по дням;

3) товаров: сколько единиц товара ДП продавал в день, по дням;

4) чеков: сколько чеков собирал в день ДП, по дням;

5) среднее число продаж: среднее число продаж у каждого продавца;

6) товаров на сделку: среднее число единиц товара на одну продажу у каждого продавца;

7) средняя дневная сумма продажи: средняя сумма продажи у ДП, по дням, в долларах;

8) ожидаемое за месяц: ожидаемый объем продаж ДП за месяц, рассчитанный на основе показателей, имеющихся на момент расчета;

9) звонки клиентам: число телефонных звонков бывшим покупателям и число назначенных встреч у ДП в день. (Заметьте, более 30 % наших продаж происходили по предварительной договоренности – и это в магазине мужской одежды!);

10) письма клиентам: число благодарственных карточек недавним покупателям, отправленных ДП в день, по дням;

11) состоявшиесявстречи: количество состоявшихся встреч, назначенных на сегодня у ДП, по дням;

12) продажи на встречах, в долларах: общая сумма продаж пришедшим на назначенные встречи у ДП за каждый день;

13) электронная почта: число электронных адресов, собранных ДП за день, по дням;

14) рефералы: число новых клиентов пришедших в магазин по рекомендации прежних клиентов ДП, по дням;

15) кредитные счета: число кредитных счетов магазина, открытых клиентам ДП, по дням.

Мы решили, что в нашем бизнесе имело смысл замерять именно эти показатели. Вам придется самим решать, какие важны для вашего.

Отбирая, чт? измерять, задайте себе четыре вопроса:

1. Важен ли этот показатель?

2. Можно ли его исчислить?

3. Поймут ли служащие такую статистику?

4. Отразят ли полученные цифры именно тот параметр, который вам нужен?

Наша программа поначалу встретила активное сопротивление. Продавцы заявляли, что это неправильно, когда остальные видят, как ты работаешь. Забавно, но говорили это как раз продавцы с самой низкой производительностью.

Затем очень скоро произошли две любопытные вещи.

Во-первых, нас покинули все неэффективные продавцы. Ушли именно те, от кого нам следовало избавиться. Они не подходили для этой работы.

Во-вторых, оставшиеся значительно подтянулись по всем показателям. Мы поняли, что хорошие продавцы любят дух соревнования. Они будут стараться выйти на первое место по всем показателям.

Все 15 показателей мы сводили в ежедневно обновляемую таблицу, которая висела у дверей в мой кабинет. Каждый день продавщицы, проходя мимо, останавливались и читали ее. Это им нравилось, потому что так они точно знали свои показатели и место в общем рейтинге.

Программа работала так хорошо, что мы расширили ее на весь персонал, включая портных, кассиров, секретарш и бухгалтеров. Так что не думайте, будто такой подход можно применить только в продажах. Любая компания, у которой есть штат, может (и должна) разработать измеримые критерии производительности.

Есть несколько правил, которых стоит держаться, когда решаешь, что за кем считать. Начинайте медленно. В первый год я бы отслеживал не более пяти показателей: потом вы можете расширить список. Кроме того, я бы ежегодно пересматривал список показателей. Всякий раз снова задавайте себе наши четыре вопроса.

Оглавление книги