Книга: Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Способ сохранения базовых ценностей живыми и актуальными

Способ сохранения базовых ценностей живыми и актуальными

После того как вы составили список базовых ценностей, 99 % ваших усилий должны уходить на то, чтобы сохранять эти ценности живыми и актуальными в среде существующих сотрудников, встраивать их в культуру компании и прививать их новым сотрудникам и приобретаемым компаниям, вливающимся в фирму. Самую трудную часть процесса представляет собой постоянное повторение этих ценностей и необходимость согласовывать жизнь компании с ними. Лидеру недостаточно просто развесить на стенах таблички со списком базовых ценностей или раздать всем карточки с их перечнем. Чтобы ценности не теряли своей свежести, вам нужно проявлять оригинальность. Нужно найти массу способов подачи одной и той же информации – снова и снова по кругу, – чтобы ценности не утратили своего значения и подкреплялись каждый день.

Все любят послушать интересные истории, и большинство эффективных лидеров учат своих подчиненных, рассказывая им притчи и истории. Так можно не только создать сладкую оболочку, которая поможет проглотить горькое лекарство, – но и добиться намного большего. Как я понял, работая по программе MBD с одним из своих клиентов над «Миссией на Марс», истории и легенды помогают сцементировать связи между генеральным директором и сотрудниками. Благодаря им генеральный директор сохраняет свою заинтересованность и вовлеченность в процесс. Но прежде всего истории дают объяснение тем базовым ценностям, которые вне контекста кажутся необычными или загадочными. Можно рассказать историю и – вместо того чтобы выводить мораль – добавить: «Именно поэтому мы считаем (вписать нужное) одной из наших базовых ценностей».

Занятие «Миссией на Марс» – идеальное время для установления традиции корпоративного сторителлинга. Однако не следует останавливаться на этом. Используйте сторителлинг всякий раз, как он логически вписывается в вашу стратегию управления. Рассказывайте самые старые истории, какие только можете, – но и поощряйте рассказывание новых. Чем чаще сотрудники смогут связывать базовые ценности с их собственным опытом из профессиональной жизни, тем более важными и полезными эти ценности будут становиться.

Чтобы сделать сторителлинг частью повседневной жизни компании, начните с введения практики рассказывать какую-либо историю из прошлого месяца или квартала, представляющую каждую базовую ценность, во время общих ежемесячных или ежеквартальных собраний (ведь в вашей фирме есть такие собрания?). Самый простой способ найти такие истории – отвести 15 минут на одном из еженедельных совещаний с руководством (ведь у вас есть такие совещания?) и попросить участников привести примеры или рассказать что-либо, претендующее на роль подобной истории. Если у вас пока еще нет установившегося распорядка проведения регулярных общих собраний и совещаний руководящего звена, прочтите главу 8 «Разрабатываем график ежедневных и еженедельных совещаний».

Определив слова, правила и истории, из которых состоят ваши базовые ценности, применяйте их на практике во время приема на работу и отбора сотрудников. Очень важно, чтобы новые сотрудники чувствовали себя комфортно в вашей культуре. А наилучший способ определить соответствие сотрудника культуре – убедиться, что он согласен с вашими базовыми ценностями. Начните с использования языка ваших базовых ценностей в рекламных объявлениях о приеме на работу и в описании вакансий. Так вы привлечете внимание тех людей, кому ваши ценности близки. Когда придет время проводить собеседования, продумайте несколько вопросов, которые позволят оценить соответствие представлений кандидата вашим базовым ценностям. Например, мы ищем людей с опытом предпринимательской деятельности («каждый человек – предприниматель») и просим привести примеры ситуаций, в которых этим людям пришлось столкнуться с почти непреодолимыми препятствиями, и рассказать, как они с этими ситуациями справились («никогда и ни за что не сдаваться»). Затем, когда вам нужно будет произвести отбор, попросите тех лиц, кто проводил собеседования, проранжировать кандидатов на предмет соответствия их представлений каждой базовой ценности. Ведь ваша конечная цель – выбрать человека, который впишется в вашу команду. Повысить шансы, что человек впишется в компанию, можно, если проверить его способность воспринять ваши базовые ценности как свои собственные.

Если вы наняли человека – самое время его инкультурировать. Как и прочие процедуры принятия в социальную организацию, ориентирование (ведь у вас оно есть?) дает вам возможность еще раз напомнить о базовых ценностях компании.

Кортни Диккинсон, ранее работавшая специалистом по корпоративной культуре в компании Sapient, помогла организовать недельный курс молодого сотрудника, главной целью которого было включение завзятых компьютерщиков в атмосферу работы с клиентами. Она использовала базовые ценности компании Sapient для организации практического обучения – и ее решение оказалось необычайно удачным. «Хотелось бы мне, чтобы я мог показать эти базовые ценности моему бывшему начальнику, чтобы он понял, почему я уволился, – сказал ей один из сотрудников. – Ведь именно в эти ценности я верю». По словам Диккинсон, прохождение ее курса сначала было добровольным – но недолго. «Почти все, кто не прошел тот курс, через короткое время уволились, – вспоминает она. – Курс оказал значительное влияние на удержание персонала».

Как минимум, ориентирование должны пройти генеральный директор и высшее руководство компании. Обсудите с ними легенду, стоящую за каждой из базовых ценностей компании, – это будет полезно для всех присутствующих.

Базовые ценности должны не только определять процесс отбора и ориентирования сотрудников, но и формировать скелет, на который будет крепиться система оценки производительности труда. Если проявить оригинальность, можно связать любую систему оценки производительности с базовыми ценностями. Чтобы вам было легче начать, я привел пример заполнения плана личной производительности (рис. 4–1). Можно скачать редактируемую незаполненную версию плана на сайте www.gazelles.com.

Кроме того, структурируйте правила внутреннего трудового распорядка в соответствии с базовыми ценностями. По сути, они являются эквивалентом десяти заповедей, на основе которых должны выстраиваться все остальные правила и принципы.

Если вы пытаетесь определить принципы поощрения и награждения сотрудников – обратитесь к своим базовым ценностям. Использование ценностей публично – во время ежеквартальных или ежегодных собраний или на доске объявлений – усиливает значение этих ценностей в вашей организации.

Кроме того, вы будете получать новый источник корпоративных историй и легенд всякий раз, как награды и премии будут связываться с базовыми ценностями. Например, во время наших плановых ежеквартальных собраний мы нередко награждаем человека, показавшего на практике действие базовых принципов «Первоклассное качество по более низкой цене» или «Никогда и ни за что не сдаваться».

Зачем мучительно придумывать запоминающееся и оригинальное название для бюллетеня, если в качестве него прекрасно подойдут слово или фраза из ваших базовых ценностей? Зачем выстраивать бюллетень в соответствии с временами года, кварталами или бог знает чем – ведь у вас есть готовые темы, выраженные базовыми ценностями! В каждом выпуске бюллетеня рассматривайте базовые ценности и приводите истории – да, побольше историй – о людях, использующих эти ценности в своей работе и повышающих стоимость компании.

Знаю, я начинаю походить на заевшую грампластинку, но ведь базовые ценности – наиболее очевидный источник квартальных и годичных тем. Используйте каждый раз одну из ваших базовых ценностей, чтобы привлечь в вашей компании внимание к тому, что нуждается в совершенствовании. В фирме Milliken Company, производящей ткани, используют одну из своих шести базовых ценностей в качестве квартальной темы, при этом руководство просит всех сотрудников сосредоточиться на способах усовершенствовать компанию в области, представленной темой. Сеть гостиниц Ritz-Carlton дошла до другой крайности – они каждый день определяют одно базовое правило в своих отелях по всему миру. В каждом из приведенных выше примеров установленный ритм позволяет сохранить базовые ценности актуальными просто благодаря повторению. В качестве составной части процесса вы можете даже попросить своих сотрудников проверить соответствие (или несоответствие) деятельности фирмы той или иной базовой ценности. Такая процедура не только усилит значение базовой ценности – она позволит организовать вполне здоровый и весьма необходимый диалог. Именно подобные действия спасают базовые ценности от превращения в простой список, висящий на стене.

Из опыта я знаю, что менеджеры и генеральные директора могут бесконечно повторять базовые ценности, не выглядя при этом смешно, – пока эти ценности важны и значимы для сотрудников. Если вы принимаете решение – привязывайте его к базовой ценности. Если вы отчитываете или хвалите сотрудника – привяжите свои действия к базовой ценности. Если возникает проблема с клиентами – всеми средствами сравнивайте сложившуюся ситуацию с идеальной ситуацией, представленной базовыми ценностями. То же самое касается жалоб и недовольств сотрудников – взвешивайте их, руководствуясь базовыми ценностями компании. Эти действия могут показаться сущей мелочью, однако не исключено, что они намного важнее всех рассмотренных выше стратегий поддержания жизненности и актуальности базовых ценностей в вашей организации.

Оглавление книги