Книга: Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги

Используйте базовые ценности, чтобы вырастить великолепную компанию!

Используйте базовые ценности, чтобы вырастить великолепную компанию!

Резюме для руководителей: несколько правил, частое повторение одного и того же и поведение, соответствующее этим правилам, – вот три ключевых элемента как в обучении детей надлежащим моральным принципам, так и в построении мощного культурного фундамента для компании. Кроме того, имеются неопровержимые доказательства того, что мощная культура приводит к исключительной эффективности труда, увеличению коэффициента удержания персонала и повышению дисциплины в организации. Что также важно, мощная культура, основанная на небольшом числе правил (базовых ценностей), значительно облегчает задачу лидерства, делает ненужными массу процедур и норм, дает каждому сотруднику основание для принятия непростых решений и в целом привносит простоту и ясность во многие системы фирмы, имеющие отношение к работе с людьми. В этой главе я представлю простые инструменты для осознания ваших базовых ценностей (если они еще не определены) и восемь мер, необходимых для сохранения жизненности и актуальности базовых ценностей. Вы увидите, как можно использовать свои базовые ценности в качестве замены различных способов организации того, как ориентировать сотрудников, проводить собеседования с людьми, принимать их на работу и управлять эффективностью бизнеса. Кроме того, использование плана личной производительности позволит вам создать эффективную систему оценки труда, в основе которой будут лежать базовые ценности компании.

По словам Хатима Тябджи, бывшего генеральным директором компании VeriFone Systems с 1986 по 1998 год, при превращении руководимой им 30-миллионной фирмы в 600-миллионного ведущего игрока на международном рынке поддержки транзакций по кредитным картам его главным лидерским и управленческим инструментом был буклет, в котором на восьми языках объяснялись восемь базовых ценностей, ставших ядром успеха компании VeriFone. «По сути, последние шесть лет я занимался тем, что повторял самого себя», – рассказывал Тябджи о создании им мощной глобальной культуры, основанной на этих восьми ценностях.

Если вы уже сформулировали свои базовые ценности, то переходите к следующему разделу главы. Если же их еще нет у вас – читайте. Вы хотите просто взять чистый листок бумаги, сесть, задуматься и определить базовые ценности своей компании? Подобный подход может оказаться безрезультатным, и вы только расстроитесь. Я знаю фирмы, тратившие десятки тысяч долларов и несколько месяцев на тщательный процесс изучения базовых ценностей, – и в итоге получался лишь типичный список, не передававший силу и уникальность существующей в компании культуры. А ведь есть способ, который позволит определить ваши базовые ценности удивительно быстро и весело. Впервые его предложил Джим Коллинз. Используя метод, который я собираюсь описать чуть ниже, вы получите хорошую первую версию списка базовых ценностей уже через 15 минут – а окончательная версия будет готова у вас через час. Я называю этот процесс «Миссией на Марс».

Соберите репрезентативную группу рядовых сотрудников и менеджеров со всей компании или, если уж вы так предпочитаете, команду высших руководителей фирмы. Попросите всех членов группы представить себе, что они команда марсианских антропологов, которые изучают американский бизнес, и что они пытаются понять корпоративную культуру вашей компании. Каждый человек должен назвать имена пяти сотрудников, не присутствующих на собрании, которые полетят на Марс. (Внимание: если вы только начали свой бизнес и в вашем списке окажутся первые четыре или пять сотрудников или основателей компании – это прекрасно.) Марсиане не говорят по-английски и не знают, что такое хорошая презентация в PowerPoint, и потому все данные они получают посредством наблюдений. Учитывая этот факт, определите, какие пять сотрудников наиболее ясно передают хорошие аспекты вашей компании лишь одними своими действиями. Не выбирайте людей только потому, что у них хорошие навыки презентаций, но и не исключайте кого-то по той же причине. Не надо излишней искусственности в поиске сбалансированной команды, каждый человек в которой будет представлять одну из функций бизнеса. Просто выберите пять человек, которые яснее прочих дадут марсианам понять, что хорошего есть в вашей компании.

Когда каждый присутствующий назовет пять имен – не больше и не меньше, – соберите все голоса и определите трех победителей. Внимание: эта информация не должна выходить за пределы кабинета, в котором вы собрались. Это всего лишь мысленный эксперимент, и разговоры о трех выбранных сотрудниках должны остаться между вами. Начните с сотрудника, получившего наибольшее число голосов, поговорите о нем и о двух других. Кто они? Как они относятся к работе? Что о них говорят клиенты и коллеги? Почему эти люди важны или ценны для организации? Еще один способ – пойти в обратном направлении и попросить вспомнить тех, кто не справляется со своей работой, и подумать, почему это происходит.

Записывая сказанное, вы увидите, что появляются определенные темы и схемы. Не удивляйтесь, что появившиеся слова не столь изысканны и человечны, как вам хотелось надеяться, – и бога ради не ругайте тех, кто говорит эти слова! Ваша цель – понять, каковы реальные базовые ценности вашей компании, а не подогнать их под определение базовых ценностей торговой палаты. Вот что об этом пишет Коллинз:

«…нет единого верного набора базовых ценностей. У компании нет нужды иметь в числе базовых ценностей качество обслуживания клиентов (чего нет у корпорации Sony), уважение к человеческой личности (чего нет у компании Disney), качество товаров (у Wal-Mart Stores нет), нацеленность на рынок (у Hewlett-Packard нет) или командную работу (у сети магазинов Nordstrom нет). В компании могут существовать устоявшиеся способы осуществления деятельности и деловые стратегии, основанные на этих качествах, – но при этом сами качества не являются сутью компании. Более того, у огромных компаний необязательно должны быть приятные или человечные базовые ценности, хотя у многих они есть. Главное не то, какие базовые ценности есть у организации, нет, – главное, что они вообще есть…»

Когда вы вплотную приблизитесь к подходящим словам и мыслям, описывающим базовые ценности вашей компании, уровень энергетики в комнате, где проходит совещание, начнет возрастать. Как вы поймете, что добились поставленной цели? Когда ваши руки покроются гусиной кожей. Вы поймете, что нашли базовые ценности своей компании, когда ваши сотрудники станут считать ваши глубочайшие убеждения и мотивации своими собственными. А затем нужно будет немного подправить высказанные идеи, чтобы окончательно определить список ключевых слов и правил, которые можно использовать. У нас, в компании Gazelles, Inc., есть шесть базовых ценностей:

1) делать то, во что мы верим;

2) восторженные клиенты;

3) первоклассное качество по более низкой цене;

4) уважение к интеллектуальным капиталистам;

5) каждый человек – предприниматель;

6) никогда и ни за что не сдаваться.

Инструмент «Миссия на Марс» очень мощный, он позволяет узнать много нового. Помню, я работал с одной из компаний по нашей программе MBD (Master of Business Dynamics – магистр динамики бизнеса). Генеральный директор привел с собой на встречу довольно много менеджеров, за столом сидели примерно 14 человек – и это при том, что в компании в общем 120 сотрудников. Группа быстро выбрала пять представителей, однако большая часть тех базовых ценностей, что были предложены, не удовлетворяли генерального директора. Ровно до тех пор, пока не были произнесены три слова: «строить», «элегантность» и «дизайн». Можно было воочию увидеть, как они связались в мозгу того молодого директора. Слово «строить» вернуло его в детство, когда он работал над различными проектами с отцом, – и сегодня его компания поставляет программные решения для предприятий строительной отрасли. «Элегантность» и «дизайн» сочетались со столь знакомым его сотрудникам беспокойством, которые этот человек проявлял, если видел, что какое-то решение некрасиво. Эти слова значили для него много, и казалось, он почувствовал, что и в устах менеджеров его компании они звучат искренне.

Случившееся в тот день оказало огромное влияние на будущее этой софтверной компании – а все потому, что общение было двусторонним. Менеджеры показали, что понимают, какие слова мотивируют их генерального директора, а он, в свою очередь, дал им дополнительную информацию, позволившую людям понять глубинное значение этих слов. Важно ли для организации и ее генерального директора понимать друг друга подобным образом? Да, конечно! Если организация не понимает и начинает плыть по течению – генеральный директор теряет свою хватку и в конечном итоге может сдаться и продать фирму. Но если понимание присутствует – компания подтягивается и добивается успеха.

Оглавление книги