Книга: Успешный руководитель проекта
Мониторинг проекта
Мониторинг проекта
Тема деления проекта на отдельные фазы и разделы напрямую связана с вопросом «как контролировать исполнение проекта?».
Контроль заключается в том, что вы, как руководитель проекта, должны сверять факт выполнения той или иной задачи с тем планируемым результатом, который у вас прописан. Чем детальнее у вас прописан иерархический состав работ, тем более точно и своевременно вы можете увидеть отклонения от хода выполнения проекта.
Мы говорили, что проект делится на три фазы: инициация, исполнение проекта и завершение. Что вы можете контролировать? Например, на инициацию у вас отведена неделя: вы должны подготовить устав проекта, создать иерархический состав работ, определить команду проекта. И завершается стадия инициации совещанием на территории заказчика, где вы резюмируете, кто за что отвечает. Неделя – это осязаемый срок, у него есть начало – понедельник и окончание – вторник следующей недели.
Представим, что у вас в плане записана работа по проекту, начало которого 1 августа, а завершение 31 декабря – 5 месяцев. Вы начали работать, в середине августа, собрав информацию, узнав состояние дел, вы, довольный, уходите «курить бамбук». Проходит сентябрь, октябрь. При таком подходе, если прописан лишь один пункт, вы попадаете в такую ситуацию: кажется, никто вроде бы не сидит сложа руки, однако в октябре, ноябре работа не завершается. Особенно опасна такая ситуация в работах, которые явно не видны, к примеру, разработка программного обеспечения. Как понять, что у вас результат будет вовремя? Со строительством дома понятно: первая неделя – фундамент не сделан, вторая неделя – фундамент не сделан, значит, уже есть срыв срока. В неявных же проектах все сложнее: вы договорились, что вам напишут книгу, исполнитель говорит вам, что готово уже 20–30 листов. Но вы пока не видите ту книгу, вы не можете оценить, «лабудень» это или готовая работа.
Если вы, как руководитель проекта, хотите мониторить ситуацию, контролировать исполнение проекта, управлять процессом, то вам нужно предпринимать управляющие действия: сравнение плана с фактом, решение о замене или найме дополнительных специалистов, согласование с заказчиком изменений, которые не были изначально учтены. Но если у вас между планом и фактом стоит работа – без конца и начала – то вы ничем управлять не будете. Соответственно, для того чтобы экономить ресурсы, вовремя сдать проект, нам нужен максимально детальный план.
Но детальный план не рождается с самого старта проекта: сначала вы делаете укрупненный план, а потом дробите всю работу на более мелкие пункты.
Например, подготовка эскиза проекта – это результат, вы можете посмотреть и понять, готов эскиз или нет, обсудить с участниками проекта и увидеть, что концептуально все мыслят одинаково. Дальше вы начинаете дробить на отдельные подпроекты. Например, для реализации проекта нужно выполнить следующие 4–5 разделов, и у вас появятся отдельные части с определенным результатом. Далее промежуточные результаты выделяются по каждому подпроекту. То есть вы снова собираете людей и обсуждаете планы. В этом и заключается роль руководителя проекта – он постоянно контактирует со всеми, его функция – быть между исполнителем и заказчиком и понимать, какие в данный момент могут возникнуть сложности.
Если вы руководитель проекта, то вы отвечаете за то, чтобы вести иерархический состав работ, проводить промежуточные встречи, каждодневные обсуждения, срезы, вы всегда остаетесь в гуще событий и каждый день видите движение, понимаете, что было запланировано вчера и что сделано сегодня. Если что-то идет не так, вы пытаетесь найти причину. На проекте не хватало людей, и вы переоценили силы команды? Вы неверно оценили квалификацию сотрудников, которые у вас работают? Это и есть ежедневный мониторинг проекта. Именно таким образом руководитель проекта контролирует ход проекта, постоянно сверяя его с ежедневными задачами и с реализацией тех промежуточных этапов, которые были сформированы.
Чем детальнее план работ, тем короче временной промежуток времени для выявления отклонений. Соответственно, более раннее «оповещение» вас о возможных инцидентах. Помним, что временной ресурс является невозвратным.
- Предисловие
- Руководитель проекта. Кто он?
- Руководитель или менеджер проекта
- Крайний на проекте
- Классика жанра
- Главная функция руководителя проекта
- Перед кем отчитывается руководитель проекта
- Форма отчета руководителя проекта
- Уточняем обязанности
- Начало работы руководителя проекта
- Старт проекта
- Организационная работа руководителя проекта
- Фазовый портрет проекта
- Мониторинг проекта
- Вероятность дефолта
- Документация руководителя проекта
- Стандарты руководителя проекта
- Набор документов руководителя проектов
- Самостоятельность руководителя проекта
- Дела руководителя проекта
- Рамки проекта
- Риски проекта
- Раннее определение рисков
- Количество проектов
- Инструменты руководителя проекта
- АСУ, перечень задач
- Команда проекта
- Формирование команды
- Подчиненность команды
- Группирование команды
- Временной лаг проекта
- Команда и время
- Детализация состава работ
- Обучение команды
- Команда и качество работ
- Мотивация персонала или ориентир на результат
- Работа с изменениями в проекте
- Команда и роли
- Бюджет проекта или управление бюджетом
- Финансовая самостоятельность руководителя проекта
- Заключение
- Благодарности
- Приложение 1 Пример технического задания
- Приложение 2 Пример иерархического состава работ
- Приложение 3 Структура устава проекта
- Приложение 4 Матрица ответственности по созданию проекта
- Приложение 5 Пример календарного плана работ
- Приложение 6 Пример акта передачи в опэ
- Содержание книги
- Популярные страницы
- Успешный руководитель проекта
- Мониторинг и оценка
- Рамки проекта
- Самостоятельность руководителя проекта
- Риски проекта
- Команда проекта
- Приложение 3 Структура устава проекта
- Ответственность и обязанности членов команды проекта SAP
- Мониторинг состояния сервера
- Средства мониторинга
- Перечень типичных просчетов при определении конечной цели проекта
- 3.1. Стратегии интернет-продвижения вашего проекта