Книга: Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Глава 43 Управление по цифрам (нужные числа)

Глава 43

Управление по цифрам (нужные числа)

Изучать цифры – скучная и утомительная рутина, смертная тоска. Чем больше вы хотите знать о своем бизнесе, тем больше будет цифр. Их нельзя пробежать по диагонали. Их нужно читать, понимать, обдумывать и сравнивать с другими комбинациями цифр, прочитанными сегодня, на этой неделе или в течение года.

Гарольд Дженин, бывший президент ITT, автор книги «Управление» (Harold Geneen, Alvin Moscow. Managing)

Как можно управлять страной, где одних сортов сыра 246?

Шарль де Голль, президент Франции

Начну с того, что лично я терпеть не могу никакой математики, кроме подсчета денег. Если вы тоже, я вполне понимаю. Кроме того, я безусловно предпочел бы любой возне с цифрами какое-нибудь творческое занятие. Если вы тоже, я понимаю. И все же, мы должны, как взрослые люди, руководствоваться в жизни не только желаниями.

За 30 лет, поработав более чем с тысячей клиентов, я убедился, что больше всех делают денег и лучше всех богатеют те, кто знает свои цифры на любой день и любой миг хоть задом наперед, хоть вверх ногами, хоть наизнанку.

Большинство владельцев бизнесов, с которыми я встречаюсь, первые же три вопроса о цифрах ставят в тупик.

При этом средний предприниматель тратит пропасть времени на разглядывание цифр совершенно бесполезных. Бухгалтеры, по большей части, подают вам отчеты и банковскую цифирь, которые мало помогают не только принимать ежедневные управленческие решения, но и просто понимать, что на самом деле происходит в вашем бизнесе. Финансовые и балансовые отчеты для банкиров и налоговых ведомств не отражают ни реальных доходов, ни реальной ценности бизнеса.

Вот некоторые из наиболее важных цифр, за которыми нужно следить и которыми нужно управлять бизнесмену:

СОЛ

СОП

СЦС

ЦК

ЦПК

ДКП

БН

ББ

РИ/РП

КК

ЭП

А эти для вас лично:

РБ

СНХдУХ

СОЛ = стоимость одного лида

СОП = стоимость одной продажи

СЦС = средняя ценность сделки

ЦК = ценность клиента

ЦПК = ценность постоянного клиента

ДКП = доля клиента в прибыли

БН = банк настоящего

ББ = банк будущего

РИ/РП = рост издержек / рост проблем

КК = контроль качества

ЭП = эффективность продаж

РБ = рост благосостояния

СНХдУХ = сколько не хватает до «Уже хорошо»

Как вы, наверно, сразу подумали, об этих аббревиатурах можно написать целую книгу. Я же на нескольких страницах постараюсь, как смогу, объяснить смысл каждого параметра и его важность.

Начнем с СЦС, ЦК и ЦПК.

СЦС, средняя ценность сделки, нужна для нескольких целей.

Средняя ценность ПЕРВОЙ сделки дает вам контрольную цифру, которую вы можете захотеть потратить частично, полностью, на 110 или на 150 % процентов, или больше, чтобы приобрести клиента, – и задать эту максимально позволительную цену необходимо еще до того, как вы потратите первый цент на рекламу и маркетинг. Помимо этого, постоянное отслеживание СЦС позволит вам в один миг увидеть, успешно ли идет ваш отбор клиентов, процесс продаж и хорошо ли работают продажники в целом; по сравнению с прошлым годом, и во время специальных акций. Повышение СЦС – это один из немногих способов, которыми зрелый бизнес, либо бизнес, работающий на все или почти все 100 % своих возможностей, может увеличить свой доход. Небольшое повышение СЦС может дать заметный рост чистой прибыли: если все постоянные расходы покрываются, скажем, 100 долларами СЦС, вы можете поднять СЦС всего на 10 долларов, т. е. на 10 %, и единственной новой издержкой будут затраты на товар, скажем, 50 %, то остается 5 долларов. Если же из обычной сотни придется вычесть не только затраты на товар, но и еще 30 % – постоянные и накладные расходы, – то чистой прибыли будет 20 долларов из обычной прежней 100-долларовой СЦС. Небольшое – на 10 долларов – увеличение СЦС дает вам по максимуму 5 долларов, т. е. чистый доход возрастает на 25 %. Очень важно постоянно спрашивать себя: «Как мы можем увеличить СЦС?» Столь же важно постоянно отслеживать и измерять ее.

ЦК, ценность клиента, учитывает серию сделок и покупательское поведение за некоторый срок. Следует найти способ мониторить ценность среднего клиента за установленный период, чтобы можно было делить клиентскую базу на категории А, В и С и варьировать вложения и характер общения в зависимости от типа клиента. Это также помогает выбирать каналы, способы общения с клиентами, и источники клиентов, когда вы видите, откуда приходят клиенты А, а откуда – клиенты С: если прослеживается разница, добавьте того, что привлекает категорию А, и урежьте то, что привлекает категорию С. Бывает, даже продажники расходятся по этим категориям: того, что приводит клиентов типа А и B, следует держать, а с тем, который приводит в основном С с редким вкраплением B, придется распрощаться.

ДКП, доля клиента в прибыли, уводит еще дальше. Этот параметр учитывает, что именно покупают клиенты и даже то, как они себя ведут. Как правило, у любого бизнеса есть более и менее прибыльные продукты, и значит, более и менее прибыльные клиенты. Забота о клиенте напрямую зависит от набора товаров или услуг, на который клиент тратится постоянно. В середине 2007 г. возник скандал вокруг одной крупной телефонной компании, которая «уволила» несколько тысяч «худших» (т. е. наименее прибыльных) клиентов из-за того, что они отнимают слишком много внимания клиентской службы. Средний абонент потреблял примерно два часа работы клиентской службы в месяц, а эти «неудобные» – 10, 20, и даже 30 часов. В итоге компания разослала им извещения о прекращении обслуживания, отправив к другим операторам. Медиа подняли крик: как можно лишать людей телефонной связи? А умные акционеры компании вздохнули с облегчением: «Наконец-то!» В общем, если вы не измеряете ДКП, будьте уверены, что некоторым клиентам вы приплачиваете, чтобы они к вам ходили.

ЦПК, ценность постоянного клиента, должна связывать ЦК и ДКП, учитывать срок, в течение которого клиент активен, и выдавать числовое значение ценности клиента. Первейший параметр, диктующий вам, сколько инвестировать в приобретение клиентов. И это сумма, которую вы кладете в Банк Будущего с каждым новым клиентом – или вновь активизировавшимся старым. Зная эту цифру, вы видите, сколько на самом деле теряете, когда уходит клиент, и она помогает вам понять, сколько вы готовы инвестировать в сохранение клиентской базы.

Для маркетинга и продаж есть три специальных очень важных показателя. Беседуя с клиентом я должен знать его СОЛ (стоимость одного лида) и СОП (стоимость одной продажи) и уметь обращаться с этими значениями.

СОЛ – это деньги, потраченные на то, чтобы потенциальный клиент обернулся, потянулся и двинулся по дороге, которую мы ему проложили. Так что, если вы платите 1000 долларов в месяц за рекламу в «желтых страницах» и она дает 10 человек в месяц, позвонивших или заглянувших на сайт, значит, этот канал имеет СОЛ в 100 долларов. СОЛ разнится по рекламным каналам, но вместе с тем может значительно зависеть и от того фактора, которым я больше всего занимаюсь, – собственно рекламного послания.

СОЛ бывает коварной: источник с высочайшей СОЛ может обладать самой мизерной СОП. Так что это прогнозирующий, но не решающий показатель. Вот СОП – действительно важнейшая переменная, поскольку учитывает все, что вы потратили, чтобы направить «потенциала» на проложенный для него маршрут, вести этим маршрутом и наконец превратить в покупателя, клиента или пациента. Значение СОП тоже зависит от источника, метода и эффективности самого маршрута. Имея описанные выше данные, вы знаете МД СОП (максимально допустимую стоимость одной продажи), и стараетесь найти как можно больше способов привлекать клиентов, чтоб не превысить этой цифры. Должен сказать, почти никто из бизнесменов не знает этих показателей, хотя некоторые думают, что знают. И когда кто-нибудь начинает разбираться, выяснять, анализировать и отслеживать эти параметры, он изумляется, как мало, выходит, он понимал в том, что на самом деле происходит в его бизнесе.

Мне часто задают вопросы, на которые невозможно дать вразумительный ответ, не обращаясь к описанным выше понятиям. Например: «Моя реклама в “желтых страницах” работает довольно неплохо. Мой агент убеждает меня увеличить ее с четверти страницы до половины страницы. Что вы посоветуете?». В таком случае я интересуюсь, что именно означает «неплохо»:

1. Какова СОЛ для этой рекламы?

2. Какова СОП для этой рекламы?

3. Какова ЦПК клиентов, привлеченных этой рекламой?

4. Как эти числа относятся к СОЛ, СОП и ЦПК других средств, которыми вы привлекаете клиентов?

Это лишь самые первые вопросы, но если вы не ответите хотя бы на них, я не смогу сказать, увеличивать ли вам рекламную площадь, уменьшать ли, вовсе снять рекламу из «желтых страниц» или взять и разместиться на целом развороте! И если вы размещаете рекламу за деньги или инвестируете в маркетинг, не зная указанных цифр, то вы не управляете бизнесом. Вы тыкаетесь наугад.

Еще одна цифра, связанная с перечисленными, – ЭП (эффективность продаж). Причем это на самом деле не одна цифра, а целый набор. Например, число людей, которые после звонка согласились зайти посмотреть товар, – это ЭП, и его колебания напрямую влияют на СОП. Число посетителей веб-сайта, оставивших полную контактную информацию и согласившихся получать сообщения, в отношении к числу оставивших только электронный адрес и к числу не оставивших сведений вообще – тоже ЭП. Конечно, важнейшая ЭП – та, которая описывает, что вы имеете, когда потенциальный клиент пришел к вам в магазин, офис или шоу-рум либо согласился принять вашего торгового агента дома или в офисе и презентация продукта состоялась. ЭП здесь составляется из процента презентаций, закончившихся продажей, и объема сделки. Если вы миритесь с невыполнением нормы по любому из двух показателей, это тут же сказывается на всей системе, и ваши СОЛ и СОП недопустимо дорожают по некоторым или по всем источникам. Увеличение процента закрытых продаж или объема сделки, или того и другого позволяет вам иметь более дорогую СОЛ, т. е. обеспечивает конкурентное преимущество в маркетинге и добавляет прибылей.

Кстати, ЭП оценивается не только в ситуации, когда продавец в лице торгового агента проводит традиционную презентацию товара потенциальному клиенту. Отнюдь нет. В супермаркете важный показатель ЭП – отношение числа вошедших людей к числу побродивших и вышедших с пустыми руками и к числу что-то купивших. Учитывая по звяканью колокольчика или через камеры наблюдения каждого, кто вошел, вы знаете, сколько народу побывало в магазине за день. Потом вы смотрите, сколько покупателей обслужено. Если к вам зашли 100 человек, а чеков выбито 20, то ваша ЭП, грубо, составляет 20 %. Увидев эту цифру, вы начнете работать над мерчандайзингом, витринами, навигацией, предложениями и продавцами – я называю это дизайном продаж и хореографией продаж, – чтобы ее увеличить. Но не зная ее, не следя за этой цифрой, вы вообще ничего не можете с ней сделать. А еще вы должны измерить СЦС для этого магазина – это тоже часть ЭП.

Далее, две цифры, связанные не с маркетингом, а с операциями: РИ/РП и КК. РИ/РП – это рост издержек/рост проблем. Если транспортные расходы в первом квартале 2007 г. составили 8 % от общего дохода, а в первом квартале 2008-го – уже 11 %, нужно искать причину. Рост издержек происходит по-разному. Поставщики могут чуть поднять цены – пока нет риска, что вы станете задавать вопросы, изучать цены их конкурентов или торговаться. Начинаются или растут кражи. (У одного моего клиента заметно выросли транспортные расходы, когда логист стала включать в счета от UPS и FedEx доставку товаров, которые сама продавала через eBay. И как будто этого мало, товары она тоже крала у хозяина). Любой тревожный звонок РИ обязательно требует расследования. А РП еще интереснее. Этот индекс позволяет подсчитать самые скрытые «человеческие издержки» на работников, поставщиков и клиентов. Допустим, какой-то поставщик 1 раз из 20 срывает срок поставки. Но со временем это превращается в 1 раз из 16, а потом в 1 из 12. И если не вмешаться, в 1 из 1. Чем раньше вы его остановите или смените, тем лучше. На такие случаи у меня есть общее правило, которое вам может быть известно из других моих книг или из семинаров: если три утра подряд я просыпаюсь с мыслями о человеке, с которым ни разу не перепихнулся, от него пора избавляться. Однако управляя отношениями по цифре РП, вы сможете решать такие проблемы еще до того, как они дорастут до степени «третьего подряд утра».

КК, контроль качества – еще один индекс, который помогает заменить туманные представления (о том, как идут дела), точными числовыми оценками. Есть много способов измерить КК. Опросы и анкетирования потребителей, еженедельный обзвон установленного числа случайно выбранных клиентов с вопросом «Как вы оцениваете нашу работу?», отслеживание клиентов, переставших покупать, и прозванивание их, тайные покупатели, системы видеонаблюдения. КК должен обеспечивать исполнение вашей Программы, собирать мнения потребителей и поддерживать с ними связь. Мерить его легче на производстве, чем в торговле или в сервисном бизнесе. На фабрике вы можете, например, взять и проверить по 10 случайно выбранных изделий на каждом участке или в каждую смену, оценить их по заведенной шкале и выставить оценку качества участку, смене или дню. Вы можете регистрировать все возвраты дефектных изделий. Чтобы увидеть четкую картину в каком-то другом бизнесе, вам придется попотеть.

Небольшая веселая байка о КК. Однажды меня крайне скверно обслужили в одном престижном сетевом отеле в Бостоне. Я злобно заполнил анкету качества толстым черным маркером и даже продолжил на обороте. Выпустил пар. Однако утром я забыл отнести ее администратору, оставив на столе в стопке бумаг. Когда я вернулся вечером в номер, то увидел, что горничная убрала только анкету, и больше ничего. Ну, думаете, она решила отнести его вместо меня?

Наконец, четыре денежных показателя, которыми я советую заниматься плотнее. БН и ББ, Банк Настоящего и Банк Будущего, связанные с доходом и капиталом. Большинство предпринимателей фокусируются на первом и вообще не видят второго. Проще говоря, вам нужно не только каждый день изучать набор цифр, показывающих, как идет дело, отражающих и прогнозирующих доход, но также установленным образом оценивать, увеличилась ли сегодня ценность вашего бизнеса. Я уже писал об этом выше.

Наконец, РБ и СНХдУХ. РБ, рост благосостояния, это первая цифра, напрямую относящаяся к главной ответственности владельца бизнеса и главной причиной бизнесом владеть (если только вы вполне осознанно и добровольно не решили ее отвергнуть: «эта антикварная лавка – просто мое хобби, и финансовая сторона вопроса меня не интересует»). Если вы открываете бизнес, чтобы делать бизнес, то все это ради вашего личного РБ. А значит, свой успех вам нужно мерить по той сумме, которую вы можете вынуть из оборота, чтобы с умом и надежно вложить, в идеале – в активы, растущие в цене или приносящие доход. Вы должны четко планировать цифры своего РБ, очень сердиться, если их не получилось достичь, и без всякого сожаления идти на те перемены, которые необходимы для выхода на нужный уровень. Этому помогает еще и такой принцип, который обычно формулируют как «Заплати сначала себе».


СНХдУХ – довольно занятный параметр, который вряд ли использует кто-нибудь кроме меня. Много лет назад я подсчитал, сколько для меня будет «уже хорошо». «Уже хорошо» (УХ) – это сумма, инвестированная в прибыльные фонды и неприкосновенная, которая позволит вам до конца своих дней не работать за деньги. Вы должны думать про УХ, независимо от того, хотите ли вы оставить достойное наследство потомкам или вас вполне устраивает вариант «предсмертного банкротства», когда спущено все до копейки, в идеале – ваш последний чек возвращается опротестованным, когда уже закрывают крышку, – чтобы знать, сколько тратить в месяц… сколько откладывать на медицинское страхование… и многое другое. Конечно, УХ – величина не точная, поскольку тут замешаны такие трудно предсказуемые моменты, как инфляция, развод, неожиданно вспыхнувшее в 80 лет желание поучаствовать в гонках на воздушном шаре. Но любая обдуманная цифра – лучше, чем никакой. И поменять число, если приближаешься к нему быстрее намеченного, можно в любой момент, хотя его постоянное увеличение противоречит самому смыслу этого понятия. Так или иначе, однажды определив это число, я поместил его на каждую страницу своей чековой книжки и вычитал из него суммы, выведенные из бизнеса на мои собственные РБ-счета и РБ-вложения. Каждый день или, по меньшей мере, всякий раз, открывая чековую книжку своей фирмы, я видел СНХдУХ, т. е. Сколько Не Хватает до «Уже Хорошо»: расстояние между тем, где я был, и тем, где я рассчитывал оказаться, и как оно сокращается (если сокращается). Это мотивировало меня к различным действиям, но главное – изымать деньги из бизнеса на мой личный РБ.

Чтоб уж вы знали все: первые 20 или 30 лет в бизнесе я работал без всякой ориентации по СНХдУХ и без какого-то осмысленного применения многих из описанных выше цифр. Из-за этого я оставался парнем с высокими доходами, но недостаточными вложениями. И в итоге, бывало, принимал в корне неверные решения. Но буквально с первой же минуты, как я стал оценивать свой СНХдУХ, я начал быстро умнеть насчет инвестиций и резко повысил свой РБ. Несколько лет назад я перешагнул свою изначальную цифру УХ, и вновь на время перестал за ней следить, лишь недавно поставив себе новый рубеж и тут же снова заметив перемены к лучшему в собственных решениях, личной мотивации и своем РБ.

Я говорил, что терпеть не могу математику. Но я научился весьма и весьма интересоваться вот такой вот «математикой денег». А бизнесмены, которые ей не интересуются, как я уже сказал, не управляют своим бизнесом. Они бредут наугад.

Оглавление книги

Оглавление статьи/книги

Генерация: 0.220. Запросов К БД/Cache: 0 / 0
поделиться
Вверх Вниз