Книга: Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы

Фокусируйтесь на соглашениях

Фокусируйтесь на соглашениях

Если вы хотите изменить свою организацию, следует выйти за рамки мозгового штурма видения и действительно прийти к общему соглашению, чтобы понять, за что вы собираетесь бороться, и какие шаги собираетесь предпринять, чтобы двигаться в новом направлении.

В системах много инерции, некогда запущенные процессы имеют тенденцию работать в заведенном ключе. Естественно, системы подвержены изменениям, когда они подвергаются стрессу, а ситуация нуждается в принятии решения. В инженерном деле подобного рода стресс называют структурным напряжением, а у людей – творческим напряжением или когнитивным диссонансом. Подобного рода напряжение стремится к разрешению – физическому или психическому. Если вы мечтаете о доме побольше или о том, чтобы отправить детей на учебу, и эта мечта затмевает для вас все остальное, но ни ваша работа, ни ваша чековая книжка не могут помочь вашей мечте стать явью, вы испытываете структурное напряжение. В таком случае вы либо умерите ожидания, либо отдадите все силы работе, чтобы изменить обстоятельства и достичь желаемого. Люди с высоким творческим потенциалом обладают способностью удерживать состояние творческого напряжения настолько долго, что мало-помалу добиваются экстраординарных результатов.

Если команда или организация придерживается четкого видения и оно по-настоящему затрагивает всех, однако реальное положение дел не соответствует видению, то люди либо откажутся от своего видения, либо изменят реальное положение дел. Те, кто достигает сенсационных результатов, придерживаются очень четких позитивных воззрений, доводя себя в этом до крайности, – они должны прогрессировать каждый день. Такой стиль работы не подразумевает планирования и действий по заранее утвержденной схеме.

Если группа руководителей стремится добиться цели и ради этого каждый день импровизирует в поисках решения, система обязательно изменится. Метод визуализации коллективного интеллекта помогает, с одной стороны, определить точку приложения сил, а с другой – дает возможность группе утвердиться в своем видении.

Для того чтобы группа пришла к соглашению, ей понадобиться по крайней мере 2–3 часа на создание вчерне первоначального плана. (См. инструкции в рамке.) Затем участникам группы необходимо дать этому плану отлежаться и подвергнуть его вторичному анализу, чтобы, возможно, создать вторую версию. Такая работа может стать пустой тратой времени, если видение, к которому вы пришли, не является подлинным. Когда вы аккумулируете большой запас идей, их можно свести к единой формулировке либо представить графически. Такая работа – не анимация для начинающих, да и создание картинки не решает конкретных проблем. Но если вы работаете с руководителями, которые настаивают на диалоге, необходимом для принятия решения о дальнейшем направлении действий, использование подобного рода заготовки в качестве инструмента коллективной памяти весьма эффективно. Пример заполненной заготовки стратегического видения приведен на следующей странице.

Оглавление книги