Книга: Секреты развития: Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление

3.3.3. Структура

3.3.3. Структура

Третьим элементом функциональной модели организации является структура (рис. 19). Постараемся понять, что это такое. Нет человека, своим здоровьем и физической формой пригодного к любому виду деятельности, к любой профессии. Так же как нет и такой профессии, для которой пригодно любое состояние здоровья и физической формы, – требования, пусть даже самые минимальные, есть везде.

От состояния здоровья и физической формы зависит способность человека заниматься тем или иным делом. Оно может быть связано с серьезными физическими нагрузками, необходимостью преодолевать большие расстояния, подниматься на большую высоту, выполнять тяжелую физическую или творческую работу. Быстро и много думать, читать и запоминать, хорошо слышать и видеть, различать вкусы, запахи и цвета и т. д. Каждый человек, выбирая профессию, обрекает себя на необходимость обладания необходимыми физическими способностями. Причем сам выбор профессии тоже требует способностей.

Как и человеку, организации нужно обладать соответствующими «физическими способностями». Какими именно, зависит от того, какой будет ее деятельность.

Что это значит? Перед каждой организацией стоит задача многократного повторения конкретного набора действий, связанного с созданием, производством и продажей продуктов, причем в определенном порядке. Все это рано или поздно приводит к возникновению некоего устоявшегося жизненного уклада (процесса). Когда приходит время менять ассортимент продуктов, объемы производства или географию продаж, возникает необходимость внесения изменений в данный процесс, а именно в состав действий (операций) и порядок их следования.

От того, как организован процесс, зависит результативность и эффективность. Далеко не во всех компаниях процесс налажен так, как, например, в Toyota или Mercedes. В свою очередь Toyota и Mercedes вряд ли в состоянии производить и продавать такие самолеты, как Boeing или Airbus. Как, впрочем, вряд ли Boeing и Airbus могут предлагать такие автомобили, как Toyota и Mercedes. Потому что для производства и автомобилей, и самолетов необходимо иметь соответствующее «здоровье и физическую форму» – свою организацию процессов. Следовательно, можно согласиться со справедливостью следующего утверждения.

Если процесс – это набор операций, связанных с созданием, производством и продажей продуктов, следовательно, должен быть какой-то способ (метод) упорядочить эти операции, т. е. отделить одни от других. И такой способ существует.

Все эти операции можно распределить между шестью функциями (рис. 26). Перечислим их:

1. Интеграция мобилизует и объединяет людей, обладающих интеллектом, творческим потенциалом, талантом, увлеченностью, знаниями, опытом и мастерством, а также инвестиционными возможностями (капиталом).

2. Предпринимательство создает замыслы (бизнес-планы).

3. Управление разрабатывает алгоритмы:

финансового администрирования;

закупок;

HR-администрирования;

производства и продажи продуктов;

принятия управленческих решений, контроля исполнения, вознаграждения и наказания.

4. Администрирование обеспечивает контент (финансовые и материальные ресурсы, специалистов и производственный персонал).

5. Производство и продажа – эта функция производит и продает продукты.

6. Потребление реализует целевые интересы потребителей.

Каковы носители перечисленных шести функций? Интеграция и предпринимательство – две функции владельцев организации. Управление – функция менеджеров. Администрирование, а также производство и продажа – две функции персонала. Потребление, разумеется, функция клиентов организации.

Почему производство продуктов и их продажу мы объединили в единую функцию производство и продажа? Причин много, назовем основные:

• все организации не только производят продукты, но и продают их;

• производство продуктов и их продажу не принято относить к вспомогательным функциям, только к основным;

• производством торгующих организаций является преобразование «чужого» продукта в «свой» товар для последующей продажи;

• часто продажа предшествует производству;

• не всегда производство и продажа происходят последовательно, они могут многократно чередоваться – поэтапная продажа (оплата) с поэтапным производством;

• производство и продажа практически неотделимы друг от друга. То, как организация продает товар или услугу, создает неотъемлемое представление о самом продукте.

Почему потребление тоже относится к шести функциям процесса организации? Любой процесс начинается с фокусирования на целевых интересах потребителей – на том, что им нужно, важно и полезно. Следовательно, исполнение первых пяти функций всегда должно заканчиваться реализацией (удовлетворением) этих интересов – потреблением продуктов, которые организация создает, производит и предлагает. Кроме того, не стоит забывать, что реализация интересов персонала, менеджеров и владельцев происходит после реализации интересов потребителей. В противном случае возобновление процесса может быть проблематичным.

Теперь уточним значение слова «алгоритм» (лат. algorismus). Оно происходит от имени ученого и просветителя древнего Востока аль-Хорезми. В начале IX века он впервые дал описание придуманной в Индии позиционной десятичной системы счисления. В дальнейшем это слово обрело более широкое значение.

Алгоритм – это описание конечного числа действий, необходимых для достижения желаемого результата, а также порядка их следования.

Все шесть функций являются неотъемлемыми частями одного процесса. Без любой из них процесс не может быть полным. Кроме того, порядок следования функций не может быть другим. Каждая функция состоит из своих циклов, циклы – из фаз, фазы – из операций. Их следование также подчинено определенному порядку.

Что есть структура организации и какое отношение она имеет к процессу?

Структура показывает состав циклов, фаз и операций у каждой функции, а также порядок их следования. Другими словами, между какими функциональными зонами ответственности (ФЗО) распределены все циклы, фазы и операции каждой функции.

Люди, работающие в той или иной ФЗО, образуют соответствующее структурное подразделение. В состав такого подразделения могут входить рядовые сотрудники и ключевые специалисты, а также менеджеры и даже владельцы организации.

Итак, каждая организация обладает своей структурой, элементами которой являются структурные подразделения. Каждое из них – функциональная зона ответственности. Самые крупные ФЗО – это шесть функций организации, которые включают в себя менее крупные зоны ответственности, как функции включают циклы и т. д. (рис. 27).

Зачем организации нужна структура? Во-первых, для чтобы распределить обязанности между всеми ФЗО и тем самым обеспечить создание, производство и продажу продуктов. Во-вторых, чтобы исключить неоправданные производственные циклы, фазы и операции, а также их дублирование. В-третьих, для того, чтобы вносить необходимые изменения в процесс организации, когда в этом возникает необходимость.

Оглавление книги