Книга: Командный подход. Создание высокоэффективной организации

Призыв к действию

Призыв к действию

Мы внимательно выслушали все логические аргументы против выбора командного подхода, многие из них были разумными, понятными и даже вполне убедительными. И хотя мы с уважением относимся к такому неприятию команд, но не отступаем от своего главного вывода: большинство возражений против использования команд не учитывает тех преимуществ, которые приносят команды. Предоставляемые ими возможности для достижения эффективности слишком велики, чтобы позволить неправильному пониманию, неопытности, неуверенности, ошибочным предположениям – и даже неудачному командному опыту – лишать нас шансов. А риски и усилия, требуемые для эффективного функционирования команд, находятся в пределах возможного для большинства из нас.

Если в глубине души вы по-прежнему не уверены, что команды могут оказать значительное влияние на эффективность, вопреки всем историям, приведенным в книге, мы советуем вам убедиться лично в нашей правоте. Сходите на игру Killer Bees. Поищите настоящие команды, которые наверняка есть у вас в организации – они есть повсюду, независимо от деловой культуры и среды. Найдите их, понаблюдайте за ними в работе, посмотрите на их результаты. Поговорите с ними о том, что у них работает, что нет и почему. Если вы не нашли для себя полезных уроков в книге, вы можете получить их у команд, действующих вокруг вас. Когда мы только приступали к исследованию, то думали, что знаем о командах все. Но только когда вступили в мир настоящих команд, в полной мере осознали их потенциал. Мы не знаем лучшего способа для того, чтобы преодолеть свое предубеждение против команд, чем понаблюдать за ними в действии.

Тех же, кто уже поверил в команды, мы призываем: «Сделайте командную эффективность реальностью!» Начните с любой группы, в которой вы состоите и у которой есть потенциал для того, чтобы стать командой. Но не ставьте перед собой задачу походить на команду. Вместо этого начните открытые дискуссии об эффективности и миссии, способной превратить вас в команду. Заново изучите цели группы: действительно ли они являются четкими, конкретными, измеримыми и сфокусированными на эффективности? Если нет, подумайте, что с этим делать. Спросите себя, требуют ли цели реальной совместной работы, чтобы достичь конечных результатов. Не позволяйте возобладать над собой чувствам и ложным моделям, пока не определитесь с базовыми элементами команды, такими как численность группы, навыки, миссия, цели, подход к делу и ответственность. Вы можете быть удивлены тем, как противоречивые личные чувства превратятся в общую решимость найти путь к достижению результатов, которые все члены группы признали важными.

Обратите внимание на навыки и взаимоотношения в группе, а не на манеры поведения и личные качества. Если у кого-то не хватает каких-либо навыков, то как группа может ему помочь – проявляя к нему внимание, уделяя ему время и оказывая поддержку – развить эти навыки и вносить необходимый вклад в эффективность? Если какие-либо сотрудники не способны работать наравне со всеми, найдите способ обходиться без них или же замените их. Никогда не удовлетворяйтесь имеющимися навыками группы. Если их недостает, лучше поставить вопрос прямо и решить его либо силами самой команды, либо с помощью руководства более высокого уровня, чем отказаться от достижения целей. Главное, не пытайтесь просто превратиться в команду; сосредоточьтесь на достижении высокой командной эффективности. Конечные результаты вас приятно удивят.

Если вы способны помогать командам, в которых не состоите, начните с псевдокоманд, причиняющих вред любой организации. Не позволяйте им больше обманывать себя и других. Прекратите сами и запретите им называть себя командами. Потребуйте от них сделать выбор между рабочей группой и командой. Ничто так не обескураживает, как пребывание в псевдокоманде. И ничто так не воодушевляет, как мужественное решение членов псевдокоманд и руководства признать эту проблему и предпринять меры для ее устранения.

Теперь обратимся к потенциальным командам – они больше других определяют эффективность всей организации. Еще раз повторим: не требуйте от них «стать командой». Требуйте от них эффективности. Поощряйте их или настаивайте на том, чтобы они выработали по-настоящему значимую для них миссию и набор конкретных целей, за реализацию которых члены команды будут нести коллективную ответственность. Удостоверьтесь, что их подход к делу основан на реальной совместной работе, сосредоточенной на достижении конечных результатов и позволяющей на пути к ним одерживать малые победы. Если необходимо, «заприте их в комнате», пока они не выработают согласованный набор целей и критериев оценки своей работы. Внимательно посмотрите, какими навыками эти люди обладают. Смогут ли они совершить то, чего от них ожидают, или же нуждаются в дополнительных навыках? Самое главное, необходимо преодолеть дефицит необходимых навыков, без которых не сможет преуспеть ни одна команда. Если нужно, отправьте их на профподготовку, но сначала дайте им шанс совместно побороться с проблемой, пусть даже они наделают ошибок и немного поругаются. Не вмешивайтесь, когда они войдут в азарт и необоснованно поднимут планку своих амбиций. Необузданный энтузиазм – это стихийная движущая сила команд.

Наконец, с размахом отмечайте победы команд в вашей организации. Вознаграждайте их членов за достижения в качестве команды и не пренебрегайте силой похвалы. Мы все любим, когда нас хвалят. Если вам удалось создать высокоэффективную команду, не мешайте ей и приложите усилия для того, чтобы все в организации узнали об ее уникальных достижениях и качествах. А если вам посчастливилось самому быть частью высокоэффективной команды, тогда работайте и наслаждайтесь работой!

Оглавление книги