Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

6.11.2. Как становятся командой?

6.11.2. Как становятся командой?

О командах написаны тома. Но не думаю, что у вас есть время их читать и что прочтение вам сильно поможет. Поэтому рассмотрим, что же именно вы можете сделать у себя в компании.

Есть цель – есть команда, нет цели – нет команды. Цели могут быть самые разные. Как желанные для вас, например:

• завоевать серьезную долю рынка;

• заработать много денег;

• сохранить на плаву свою компанию (сейчас особенно актуально);

• победить конкурента Х,

так и иные:

• воровать у недотепы-начальника;

• дружить одним отделом против другого;

• весело проводить время, например «прикалываться» над клиентами;

• научиться вести бизнес, собрать клиентскую базу, а затем создать свою компанию и т. д.

Замечу, что обычно в любой компании цель у людей есть (хотя не всегда осознанная). И важно, чтобы ее источником были вы как руководитель, а не кто-то из неформальных лидеров.

Хороший инструмент для постановки целей – стратегическая сессия, когда цели команды «кристаллизуются» в ходе совместной работы руководителей компании и ключевых сотрудников[358].

Важно также, чтобы люди сами участвовали в постановке целей: тогда возникает стремление их достигать. Если же цель просто навязана сверху, то возникает ситуация «Без меня меня женили». А это вызывает сильное сопротивление: явное или скрытое.

Конечно, цель должна быть привлекательна для людей. «Заработать денег для начальника» вряд ли вдохновит кого-то. Поэтому подумайте, какие цели вы будете транслировать своей команде. Врать ни в коем случае нельзя: люди чувствуют фальшь. Поставьте такие цели, которые действительно объединяют вас и сотрудников.

Тоже очень затасканные слова. Однако от этого они не становятся менее актуальными. Лидером не назначают, лидером – становятся. И если вы смогли им стать, у вас будет команда, иначе – нет. То есть лидер в коллективе есть почти всегда, и вопрос только в том, будете ли им вы или кто-то другой. Здесь есть смысл сделать…

В любой группе людей (и не только людей, но и, например, волков, обезьян, антилоп) можно наблюдать некоторые общие закономерности. Причем они происходят всегда независимо от того, знаете вы о них или нет. Если не знаете, действия людей могут вас удивлять, расстраивать и т. п.

Психологи называют эти процессы «групповой динамикой». Она проявляется в любой группе, начиная от трех людей, когда они собираются вместе.

Например, есть какой-то человек, непростой для вас в общении. И вот, устав от конфликтов, вы решаете поговорить с ним тет-а-тет. При встрече человек оказывается неожиданно адекватным, вы с ним обо всем конструктивно договариваетесь. Вы счастливы: «Ну вот, наконец-то!»

На следующий день вы снова встречаетесь с ним, но на этот раз в присутствии других людей – и что же?.. Все возвращается на круги своя. Он неожиданно «нападает» на вас, всю адекватность как рукой сняло! Причем часто его слова и действия «нелогичны»: как будто он поступает вам назло.

Не пытайтесь его винить: вы просто наблюдаете групповую динамику (точнее, участвуете в ней), а действия человека в значительной мере неосознанны. Понимание ее нехитрых законов сделает вашу жизнь проще: вы перестанете удивляться «нелогичному» поведению людей, а постепенно и сможете им управлять. Любой лидер умеет это без всякого специального обучения (он научился этому сам в детстве), а если вы стремитесь им стать, надо освоить хотя бы азы[359]. Законы групповой динамики столь же объективны и неотвратимы, как, например, законы физики и химии.

Каждая группа людей проходит несколько стадий:

1) знакомство;

2) внутригрупповой конфликт (конфликт ролей);

3) достижение цели;

4) распад группы.

На стадии знакомства люди[360] приглядываются друг к другу. И анализируют (часто бессознательно): Кто есть кто? С кем я смогу сотрудничать? Кто для меня опасен? Кем я могу здесь управлять? И т. д.

На стадии внутригруппового конфликта происходит распределение ролей в группе. Какие роли существуют?

• Лидер (есть в любой команде). Общепризнанный вожак, за которым идет большинство. В глазах остальных именно на нем лежит ответственность за успех или провал команды. Заметим, что это – неформальный лидер и он может не совпадать с формальным.

• Альтернативный лидер (есть не всегда). «Лояльная оппозиция». Стремится привести группу туда же, куда и лидер, но своими путями.

• Антилидер (есть не всегда). Нелоялен к лидеру и его целям. Стремится развалить группу.

• Эксперт (есть не всегда). Уважаемый всеми член группы (часто более опытный и/или старшего возраста), к мнению которого лидер прислушивается, обращается к нему за советом. На лидерство не претендует.

• Основная масса (есть всегда). Эти участники группы смотрят на вышеописанных вожаков и решают, за кем им пойти: чья «программа» более привлекательна. Они идут за лидером до тех пор, пока он лучше всех других (с их точки зрения) удовлетворяет их интересы («обслуживает» группу). Как только перестает, группа сменяет лидера: «Акела промахнулся» (Р. Киплинг, «Маугли»). Это справедливо для всех ситуаций свободного выбора.

• «Козел отпущения» (к счастью, есть не всегда). Его группа винит во всех своих бедах и неудачах, на него изливает свой негатив.

• Другие второстепенные роли.

Так вот, на стадии конфликта ролей участники группы определяют, кто кем будет. Причем у каждого человека в жизни есть свои привычные роли, и, естественно, без «боя» никто сдаваться не хочет. Конфликт может быть явным, как, например, в среде подростков (доходит до мордобоя). Или скрытым, когда он выражается в интеллектуальных нападениях друг на друга, подначках, несогласии по, казалось бы, пустяковым поводам.

Наиболее привлекательна роль лидера, и именно за нее обычно развивается основная борьба. Те, кого группа не признала лидером, уходят в оппозицию. И если с Альтернативным лидером можно и нужно договариваться (например, хорошо сделать его своим заместителем, руководителем филиала, подразделения), то с Антилидером дела обстоят сложнее. Если вы недостаточно уверены в себе (личной силе, харизме), то лучше убрать его из команды, иначе он «выпьет вам немало крови». Если же уверены, то можете использовать его как «свисток для выпуска пара», который первым всегда даст вам знать о недовольствах «в массах». Можете вспомнить современных политиков и подумать, кто есть кто.

С Экспертом надо поддерживать хорошие отношения – он вам не конкурент. Зато лояльный эксперт может вам сильно помочь, поднять ваш авторитет.

«Козлов отпущения» лучше не заводить, а если группа сама выбирает кого-то на эту роль, решить: если человек вам важен, «поднять» его в глазах коллектива, а если нет, то, возможно, большинство было право, и стоит убрать его из команды.

Основная масса людей – очень важна для вас. Именно она в конечном счете будет решать, быть вам вожаком или нет[361]. Поэтому вам важно очень четко отслеживать настроения в коллективе и постоянно поддерживать «градус» общественного мнения в желательном для вас диапазоне. Есть смысл знать свой имидж в глазах людей и сознательно развивать его в нужном вам русле. Но это отдельная большая тема.

Замечу, что есть приемы, которые позволяют максимально ускорить прохождение стадии внутригруппового конфликта. Например, те же стратегические сессии, тренинги по командообразованию, особенно экстремальные (сплавы по горным рекам и т. д.). Да и любая грамотно организованная работа, направленная на общую цель. Можно шкафы с этажа на этаж потаскать. Правда, в ходе такой работы и по ее итогам важно психологически правильно поработать с людьми, иначе эффект может быть нулевой или даже отрицательный.

Когда люди разобрались, кто есть кто, наступает стадия достижения цели – самая продуктивная, и именно ради нее в первую очередь создают команды. Чем быстрее преодолеете конфликт[362], тем скорее начнете работать. Дальше ваша задача – поддерживать группу на этом уровне столько, сколько вам нужно – для этого требуется мастерство, жизненный и управленческий опыт. Многие руководители мечтают о том, чтобы группа сразу оказалась на стадии максимальной работоспособности, и находилась там вечно. Однако лучше не тешить себя иллюзиями.

На стадии распада группы производительность ее участников падает, т. к. они озабочены уже не столько ее целями, столько тем, как жить дальше.

Периодически может происходить перезапуск групповой динамики, когда группа снова проваливается во внутригрупповой конфликт. Это может быть вызвано сменой участников группы (даже незначительной), изменением цели и других существенных параметров.

Повторюсь еще раз: хотите создать команду – станьте ее лидером, вождем: не только официальным, но и неформальным. Иначе все те люди, которых вы подбираете, платите им деньги, на которых надеетесь, будут решать чьи угодно задачи, только не ваши. Вам это надо? А такое бывает сплошь и рядом.

Очень часто любимая игра сотрудников – «перемывать кости» начальству. Порой она занимает больше времени, чем сама работа.

Чтобы команда существовала, должны быть четкие границы, отделяющие «своих» от «чужих». Не зря, например, все армии мира носят форму.

Конечно, это применимо не во всех компаниях. Однако даже если у вас «вольная» корпоративная культура, вы можете использовать единый стиль одежды.

Или просто фирменные цвета. Вспоминаем «Евросеть» и обязательные для всех ее сотрудников желтые одеяния. Причем каждый покупает их за свой счет.

А один крупнейший российский банк заказывал консалтинг[363] по разработке корпоративного запаха, который должны были источать все сотрудники в рабочее время.

В некоторых компаниях принято носить небольшие корпоративные значки на лацкане пиджака. Сотрудники обычно очень их любят и гордятся ими.

Границей могут быть и более тонкие материи. Например, корпоративный кодекс[364], который участники действительно создали и приняли, а не просто получили сверху. Набор ритуалов: как мы приветствуем друг друга, как прощаемся и т. д. Могут быть и корпоративные гимны, однако в современном российском бизнесе они не сильно распространены. Кстати, и у страны есть гимн и флаг. А что это, если не «граница»?

Старайтесь, чтобы они были позитивны. Например, командные занятия спортом, а не алкогольные возлияния.

Совсем тонкий, но очень эффективный уровень – мифология организации. Она действует очень глубоко, хотя надо иметь хорошее мастерство и/или интуицию, чтобы ей управлять.

Распространите красивые легенды о том, как создавалась ваша компания. Вспомните Apple и знаменитую историю, как основатели продали свою старенькую машину (так как не было денег) и собрали первый компьютер в гараже.

Пустите слухи о выдающихся достижениях и качествах первых лиц компании. Как тут не вспомнить Ричарда Брэнсона (группа компаний Virgin) с его полетами на воздушных шарах или Ингвара Кампрада (IKEA) с его феноменальной скромностью!

Напишите истории, как ваша компания «переживала трудную годину»: сейчас для этого самое время.

Здесь вам помогут приемы PR. Грамотно выпускайте корпоративные мифы и байки. Главное достоинство такого «фольклора» в том, что люди сами передают его из уст в уста, приукрашивая и усиливая. Это гораздо эффективнее, чем проводить занудные «проповеди» на совещаниях. Мифам – верят!

Во всех байках должна быть доля правды. Откровенная ложь отвергается людьми с негодованием и создает вам образ обманщика и манипулятора.

Кстати, правильные байки полезно рассказывать и деловым партнерам. Обучите этому своих сотрудников: во время таких рассказов они будут убеждать как себя, так и собеседников.

Например, в одной западной компании клиентам рассказывают про дерево, которое посадил основатель фирмы на территории будущего завода много лет назад. И когда на этом месте стали строить офис, дерево оставили – до сих пор оно украшает конференц-зал на первом этаже головного офиса компании.

Пусть в вашу команду будет не так просто попасть – халяву не ценят. Например, создайте сложную многоступенчатую процедуру отбора сотрудников[365]. О подборе в ведущие мировые компании ходят легенды[366]. И правда, пройдя десяток этапов конкурса – будешь потом рассказывать об этом! И ценить добытое с таким трудом.

Стоит заметить, что и «приз», который человек получит за прохождение всех преград, должен быть достаточно весомым в его глазах. То есть параллельно с проведением испытаний вы должны постоянно усиливать в глазах кандидата привлекательность работы у вас.

Психологами давно установлено, что оптимальная численность – до 12 человек (скорее даже до 8). Если участников больше, то команда начинает распадаться на подгруппы. Это опять же связано с закономерностями развития групп и групповой динамикой. Проявляются неформальные лидеры, которые начинают формировать собственные команды.

Очень редкие руководители, обладающие огромной личной силой, способны напрямую управлять более чем двенадцатью подчиненными. Поэтому, если вы руководите бо?льшим количеством людей, разделите их на команды со своими лидерами, которыми вы и будете управлять.

В одной крупной телекоммуникационной компании у коммерческого директора было свыше 70 человек в прямом подчинении. Работа подразделения была, мягко говоря, неэффективной, а почти все свое рабочее время шеф тратил на «разруливание» проблем, возникавших у того или иного сотрудника, которые действовали весьма несогласованно.

Здесь могут быть две грани. Если люди очень разные, им будет некомфортно друг с другом. А если очень похожие, то и творчества от такой команды не ждите: не будет «разницы потенциалов», которая порождает творческий дух команды.

Нет ничего скучнее, чем проводить деловую игру в крупной бюрократической госкорпорации. Все похожи: по манерам, мышлению. Энергия стремится к нулю…

Для создания команд, где людям комфортно работать друг с другом, некоторые компании включают такой этап отбора, как собеседование со старейшими членами коллектива, неформальными лидерами компании. Их мнение учитывают при вынесении окончательного вердикта – брать ли данного кандидата.

У вас могут быть «золотые» люди, но при этом каждый сам по себе, а на совещаниях – бардак.

Полезно, с одной стороны, внедрять соответствующие процедуры, например ввести протоколы совещаний. С другой – обучить элементарным навыкам совместной работы: говорить по очереди, слушать и слышать друг друга, и так далее. Казалось бы, это основы, но, увы, большинство людей ими не владеют или не пользуются.[367]

Успех очень вдохновляет людей. А если мы долго куда-то идем, но так и не пришли, возникает резонный вопрос: а уж не Сусанин ли нас ведет? Может, пора сменить «Акелу» на кого-то «помоложе»?

Поэтому «пиарьте» любой успех команды: это очень сильно сплачивает. Только не надо делать лженовостей типа «кризис уже закончился», когда очевидно, что это не так. Люди этого очень не любят, и ваш авторитет падает.

Зачастую мы – консультанты – приносим сотрудникам хорошие новости о событиях, происходящих в их же компаниях. Почему-то по внутренним каналам им этого не говорят.

Вообще, характерная черта большинства успешных людей – они много говорят (и думают!) о хорошем. И тем самым создают вокруг себя позитивную атмосферу, притягивают новый успех. Так что разумный оптимизм – это выгодно, да и для здоровья полезно ?. Лидер просто обязан быть оптимистом – на него же все смотрят: именно он задает дух и настроение всей команде.

Она должна восприниматься людьми как справедливая, тем самым укрепляя командный дух.

Не сильно рекомендую вам этот способ, хотя он работает. Например, когда в Штатах надо сплотить нацию, руководство страны начинает новую войну. И патриотический дух нации растет! Даже молодежь начинает активнее рекрутироваться в армию. Этот метод использовался вождями во все времена.

В бизнесе внешним врагом может стать главный конкурент или, например, «китайцы».

Вы можете подобрать прекрасных людей, сплотить их «в единый кулак», но если в компании бардак, многого она не добьется.

Собственно, этому и посвящена вся книга…

Оглавление книги