Книга: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

6.9.2. Разрыв компетентности

6.9.2. Разрыв компетентности

Что же происходит? В любой компании наверняка кто-то компетентный есть. Или когда-то был. А как иначе? Если в компании никто не умеет работать, она не выживет. Однако чем дальше от этого «центра компетенции», тем более размыты знания людей, тем больше «отсебятины» они должны придумывать, чтобы хоть как-то выполнять свои задачи. Возникает разрыв компетентности.

И вот получается, что каждый работает «как умеет», и компания напоминает уже не стройную вооруженную и обученную армию, а отряд, наскоро сколоченный из ополченцев, которые только и успели похватать свои вилы и дедовские берданки. Их выпускают прямо в бой на танки противника – нерадостная картина…

В чем причины? Вариантов может быть несколько.

• В организации нет культуры управления знаниями: руководители считают компетенции (знания и навыки) чем-то само собой разумеющимся, незначительным, чему не надо уделять внимания. Знания могут быть самыми разными: о том, как привлекать клиентов, как их обслуживать и разрешать конфликтные ситуации, как выполнять ту или иную технологическую операцию. То есть о бизнес-процессах компании.

• В компании сильны барьеры между подразделениями и между разными иерархическими уровнями. Люди не хотят сотрудничать с коллегами, делиться с ними информацией: она сильно искажается при передаче[313]. Много времени и сил уходит на междоусобные войны, интриги и склоки.

• Бизнес быстро растет. А это значит, что массово нанимают персонал и «бросают его в бой», толком не обучив и не проведя потом аттестацию[314]. Как известно, «нет ничего более постоянного, чем временное», и спустя год такой «недоучка» считается уже опытным сотрудником, порой его даже повышают в должности. И он транслирует эту модель дальше.

• У руководителей слабо развиты навыки делегирования. Особенно это относится к начинающим боссам, хотя не только: в России, увы, не столь много профессиональных управленцев.

Здесь бывает несколько вариантов. В худшем случае руководитель ставит подчиненным задачи, вообще не рассказав, как их решать: «Сам разберешься, зря я тебе, что ли, деньги плачу!» Увы, эта наивная вера обычно приводит к разочарованиям: сначала в конкретном подчиненном, а затем в работниках вообще – я очень часто встречаю руководителей, которые потеряли веру в людей.

Чуть лучше, если шеф дает алгоритм неких действий, но не говорит, зачем они нужны. Человек исполняет эту задачу, как «болванчик», а ему потом говорят: «Ты что, не мог догадаться, как надо делать правильно? Что у тебя – головы на плечах нет?» Трудно действовать разумно, если не понимаешь цель.

• Отдельно стоит сказать о ситуации, когда руководитель исповедует принцип «разделяй и властвуй»[315]. То есть бизнес-процесс сознательно дробят на фрагменты, «всю поляну» видит только руководитель, а каждому сотруднику и/или подразделению он выделяет максимально автономный кусок, чтобы те, не дай Бог, не смогли собрать у себя в голове картинку того, как работает процесс в целом. Западные консультанты называют это «грибной менеджмент»[316]: «Держите их в темноте, кормите навозом и ждите, пока вырастут! Не дождетесь!»[317]

Так, в одной известной девелоперской компании замдиректора решил не проводить обучение управлению проектами: «Это зачем мне тут «менеджеров» выращивать? Я столько лет выстраивал систему, которую понимаю только я! А у каждого сотрудника – свой кусок процесса»[318].

Причина, как правило, одна: руководитель, тайно или явно, боится за свое место и исключительность – готов многократно снизить эффективность всей системы, лишь бы сохранить свое теплое место. Создает свое удельное княжество, а всех «вассалов», держит на максимально коротком поводке.

Если вы владелец бизнеса или топ-менеджер и кто-то из подчиненных вам руководителей среднего звена практикует «грибной менеджмент», я бы на вашем месте сильно подумал, насколько он вам нужен. Порой он бы и рад управлять по-другому, да не умеет. Процессный подход позволяет постепенно изменить стиль руководства в организации.

• Сопротивление персонала. Рыба ищет, где глубже. А наемный работник – обустраивает себе уютное гнездышко и стремится сохранять его любой ценой. Новые сотрудники представляют для него угрозу. Поэтому часто «старослужащие» изо всех сил стараются оградить их от «лишних» знаний, крупных клиентов и т. д.

Ваша задача как руководителя – предотвращать появления подобной «дедовщины».

Г. Эмерсон (1911 год): «Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении имеется множество обычных, вошедших в постоянную практику приемов, укореняющихся все глубже. Это обычное, неписанное право, понимаемое и толкуемое всеми, кого это касается, совершено произвольно. Сплошь и рядом все традиции сосредотачиваются в голове какого-нибудь старого служащего, который и передает их новичкам. Так, в древние времена единственным источником исторических знаний была память стариков-бардов.

Мы знаем случаи, когда мастера прямо отказываются сообщать новым служащим, как делается та или иная работа. Производственная техника считается личной тайной мастера. История медеплавильного дела переполнена такими тайнами. Один инструментальщик-англичанин уверял, будто узнает хорошую сталь по запаху, и владельцы дела верили ему»[319].

Оглавление книги