Галина Нестерова: «Это была команда единомышленников. Несмотря на рабочие споры и ругань, люди были заинтересованы абсолютно в одном и том же – развитии бизнеса, успехе компании, так что решение в конечном счете всегда находилось. И когда решение было принято, каждый шел и делал свою работу на совесть, вкладывал в это душу».

Игорь Моряков: «Многие не могут понять – что это за дух “Тройки”? Я бы это назвал чувством ответственности каждого за то, что происходит в компании. Рубен часто говорил: “Ребята, не надо ходить ко мне и высиживать какие-то решения. Идите и сами решайте свои проблемы. Если вы будете ждать, когда я решу, то придется ждать очень долго”. Рубен идеально подходил к этой системе кажущегося хаоса и анархии, но при этом системе прозрачной, где все в курсе всего. Очень важными были горизонтальные связи между сотрудниками – в любом проекте мы моментально садились по десять-двенадцать человек из разных подразделений, рисовали какую-то схемку, отдавали айтишникам – и готово».

Сергей Скворцов: «Бизнесы, объединенные “Тройкой”, были разными по сути своей. Трейдер живет, как правило, одним днем, у портфельного управляющего – квартальный горизонт оценки, у инвестиционного банкира – интервал девять-двенадцать месяцев. Поэтому это разные бизнесы, разные подходы абсолютно, разные психотипы людей, которые вовлечены в эти бизнесы. Все это нужно было объединить. После Рубена с Павлом Теплухиным я был, наверное, наиболее преданным сторонником идеи партнерства. Я верил в то, что нам удастся построить справедливую систему, и искренне старался эту тему продвигать, убедить других принять ее».

Гор Нахапетян: «На годовом собрании всех сотрудников, где мы подводили итоги предыдущего года и объявляли о будущих планах и целях компании, мы должны были объявить, что хотим достичь капитализации в $1 млрд. Это означало, что надо было иметь капитал примерно в $300–350 млн. То есть с $27 млн, существовавших на тот момент, нам надо было вырасти как минимум в одиннадцать-двенадцать раз. Мы с Рубеном стояли за кулисами, и он высказал сомнение: цель настолько амбициозная, что нам могут не поверить. Решили: будем давать обещания! И мы экспромтом придумали три обещания. Первое: если будет капитализация $1 млрд, то тогда коллектив получит $10 млн. Сумму поровну разделят между всеми без исключения сотрудниками вне зависимости от должностей. Второе: мы хотим стать лучшим работодателем в нашей индустрии. Если мы такими станем по мнению независимых экспертов, то мы сделаем лучшую в мире вечеринку для сотрудников. Третье обещание было миксом, два в одном. Мы должны создать партнерство и сделать так, чтобы оно работало эффективно. Рубен сказал, что если будет партнерство, то он прыгнет с парашютом. А он боится высоты с детства, фобия такая. А если партнерство будет эффективно работать, то пострижется наголо. Вот так пять лет организация жила этими обещаниями. И все ждали, когда Рубен побреется наголо».

Рубен Варданян: «Как раз перед этим, с 2002 года, мы перешли на финансовый год, который начинался 1 октября, так что все бонусы выплачивались перед Новым годом. То есть в праздники люди могли подумать, взвесить все “за” и “против”. И если решались, в январе подписывались. У них были бонусные деньги на счету и месяц на раздумья».

Олег Ларичев: «Рубен разговаривал с людьми, и мне с самого начала идея вступить в партнерство очень понравилась. Как только она возникла, я был доволен и горд, что мне тоже предложили».

Игорь Блинов, управляющий директор и главный юрист компании: «Был базовый договор партнерства, и были еще отдельно правила, которые по сути представляли односторонние обязательства генерального партнера, юридического лица, представлявшего Рубена, как он те вещи, которые не урегулированы, планирует регулировать. Например, в договоре было прописано, что генеральный партнер обладает исключительным правом выкупать партнера при его выходе. Понятно, с точки зрения инвестора такое право некомфортно. Поэтому Рубен фиксирует в правилах: выкуп будет осуществляться таким-то образом и на таких-то условиях. Договор менялся, регулярно менялись и правила, в зависимости от этапов жизни партнерства. Они модифицировались на основе опыта работы прошлых лет».

Игорь Моряков: «Я был одним из первых партнеров. Рубен стремился заинтересовать ключевых сотрудников, причем не только руководителей – аналитиков, бэк-офис, – судьбой “Тройки”, дать им возможность почувствовать себя членами большой семьи, у которой есть один папа. Долгое время мы разрабатывали эту систему с юристами. Создали ЕSОР – Employee Stock Ownership Plan, и на Кипре зарегистрировали компанию, которая владела пакетом для сотрудников. Мы получали доли, фактически опционы на долю собственности в капитале компании. Доли были небольшие и все же существенные. Я приобрел 0,1 %».

Галина Нестерова: «Когда есть ритуалы, кажется, что они лишние. Но когда ты их убираешь, понимаешь, насколько они нужны и важны. Например, каждый понедельник утром Рубен выступал перед коллективом. И это происходило всегда, когда он находился в Москве, вне зависимости от того, прилетел ли он поздно вечером или под самое утро. Иногда делился новостями, иногда просто рассказывал о рынке, своем видении ситуации в стране и мире. С одной стороны – утро, понедельник, дождь или мороз, а тебе на это собрание бежать, где вроде бы и ничего важного тебе не скажут. А потом ты понимаешь, что это важно, потому что ты ощущаешь себя членом команды, коллектива».

Игорь Блинов: «Он, очевидно, ранее не сталкивался с некоторыми возникавшими перед нами вопросами. При этом Рон, будучи мудрым и очень опытным человеком, никогда не отказывал в советах. Некоторые были очень полезны, но часто они оказывались неприменимы, как, например, в случае, когда совет можно было описать фразой: “Хватит играть в песочнице, смотрите, как делает Goldman Sachs, и сделайте так же!” Мы внимательно выслушивали, но спорили, говоря: “Рон, нет, это у них неправильно работает, а вот это нам просто не подходит, мы хотим по-другому делать”».

Игорь Моряков: «За 0,1 % я заплатил порядка $30 тыс. Мы покупали эти бумаги, и в этом основная суть. Это не дар, а наши личные инвестиции. Поэтому если кто-то, став партнером, хотел прикупить еще немного акций, то мог обратиться к совету партнерства и с его разрешения получить такую возможность».

Сергей Скворцов: «Необходимость реинвестировать в “Тройку” часть своего годового дохода ставила перед людьми серьезные вопросы. Первый вопрос: будет ли этот бизнес постоянно расти? Второй и главный: будет ли ликвидность? Когда и каким образом выходить из бизнеса? У всех по-разному складываются жизненные обстоятельства, кто-то захотел выйти – как ему свои вложенные деньги получить обратно? Его долю должны выкупить партнеры? За счет каких денег они ее выкупят? Они должны скинуться, или партнерство должно на свой баланс выкупить эту часть, или приток новых партнеров должен все компенсировать? К счастью, нам всем повезло, что партнерская модель была запущена в тот момент, когда рынок стал показывать устойчивый поступательный рост».

Ричард Огдон: «В конце 2005 года российский президент решился на либерализацию “Газпрома”, и это означало, что все акции газовой монополии – и российские, и международные – теперь стали одинаковыми. До этого международные акции “Газпрома” стоили в два-три раза дороже. Это был огромный стимул для развития российского рынка, и подъем этого рынка позволил “Тройке” сделать огромный скачок. Если в 2003 году стоимость чистых активов “Тройки” составляла $6,7 млн, то уже к концу 2006 года она выросла до 30 млн – то есть почти в пять раз!»

Сергей Скворцов: «Мы все родились и выросли в этой стране. АвтоВАЗ – это как первая любовь, масса с ним воспоминаний связано. Первая машина, все проблемы. У меня была первая “двойка”, родительская, красная, как пожарная, прослужила лет двадцать, почти не ломалась, на ней я в юности учился водить. А у Рубена была белая “пятерка”, я ее помню».

Дмитрий Кушаев: «Модели АвтоВАЗа остаются самыми востребованными, самыми массовыми. У меня была белая “пятерка”, классика – как у всех. Возила меня какое-то время. Если не будет АвтоВАЗа, кто займет эту нишу? Мощности, которые есть здесь у иностранных производителей, не смогут удовлетворить весь внутренний спрос».

Сергей Скворцов: «У нас появилась идея, что надо скупить акции дочерней компании и погасить их как казначейские. Так для нас выходило наименее затратно, при этом мы становились владельцами 75 % акций АвтоВАЗа после погашения. Мы могли эти 75 % предлагать инвесторам. У нас в офисе висел огромный план-график, рассчитанный на много месяцев вперед, – были намечены определенные корпоративные действия, и мы шаг за шагом их выполняли».

Дмитрий Кушаев: «С КамАЗом и АвтоВАЗом “Тройка” вышла за рамки посредника. Мы были там принципалами значительное время и тем самым способствовали прогрессу. Рубена много критиковали за это. Критика шла, в частности, от Жака, который считал, что надо всегда думать о ликвидности. Он больше строил брокерскую компанию, а Рубену был интересен инвестиционный банк, merchant bank – что-то такое, что могло играть на разных полянах в зависимости от конъюнктуры. Все это оказывало трансформационный эффект на бизнес».

Рубен Варданян: «АвтоВАЗ – я горжусь, что мы помогли его спасти».