Гор Нахапетян: «Мы два раза подряд получили приз «HR-бренд года». Пришлось выполнять второе обещание и делать лучшую в мире вечеринку».

Гор Нахапетян: «Рубен взял в долг $20 млн, чтобы раздать людям. Оформлено все было как подарок, налогом не облагалось. Все легально. Приличные деньги выходили. Были водители, которые получили по $70–80 тыс.».

Галина Нестерова: «Помню расплющенное лицо Рубена в воздухе. Я была возмущена до глубины души! На мой взгляд, нельзя так рисковать человеку с такой ответственностью за бизнес, за команду. Для Рубена это, видимо, имело какое-то принципиальное значение, потому он это сделал. Но я не могла понять: куда смотрел Гор, куда смотрели партнеры, почему не пресекли это на корню?»

Гор Нахапетян: «Еще Рубен обещался побриться наголо. Но так и не сделал этого. Почему? Точно не знаю. Может, считал, что партнерство работало недостаточно эффективно?»

Сергей Скворцов: «Мы понимали, что надо определенным образом квотировать количество партнеров от числа сотрудников, и мы считали, что это должно быть приблизительно 10 %. Не больше».

Павел Теплухин: «Мы дали шанс слишком широкому кругу людей стать совладельцами. Не все были готовы для этой роли. Потому что собственник – не совсем про деньги. Это и про ответственность, глубокую ответственность. Ответственность формируется жизненным опытом, опытом работы в компании. А многие еще были слишком инфантильны, чтобы стать партнерами. Вдобавок доли у партнеров были очень разные по весу. Так может быть в акционерном обществе, но не должно быть в партнерстве. Если сопоставима ответственность за принятые решения, значит, и доли должны быть сравнимы. А это, в свою очередь, опять же требует, чтобы люди были подготовлены, иначе с ответственными решениями возникает проблема. В общем, думаю, что-то мы здесь упустили».

Жак Дер Мегредичян: «“Тройкой” интересовались многие, и не только J. P. Morgan. Велись серьезные переговоры вплоть до встреч на топ-уровне с другими инвестбанками. У финансовых институтов мира хватало денег и аппетита к внешнему росту, к приобретениям. Покупалось более-менее все за более-менее любые деньги. С глобальной точки зрения Россия смотрелась очень заманчиво – как страна, где все растет, где можно много зарабатывать, где постепенно все будет улучшаться. И в такие моменты люди начинают думать: может, как-то ускорить процесс, не отсылать своих лучших людей строить все с нуля? Если там есть локальный чемпион, может, его просто купить? Дороговато, ну ничего, отобьем и построим отличную платформу при наших-то возможностях».

Ричард Огдон: «Кроме J. P. Morgan, который был заинтересован в том, чтобы представлять свои интересы в России через “Тройку Диалог”, в наши двери стучал самый большой банк в мире – Citigroup. Впрочем, их предложение не встретило энтузиазма. И дело там было не столько в деньгах, сколько в том, что их не интересовала наша управляющая компания. Третьим претендентом был Credit Swiss. J. P. Morgan предлагал на первой стадии сделки купить 50 % “Тройки” за крупную фиксированную сумму и еще 50 % на второй, но уже привязав условия к размеру выручки, которую покажет компания через пять лет. Credit Swiss предложил другую схему, где деньги были меньше – кажется, около $1 млрд, но зато они вкладывали их в активы “Тройки”. Старшие партнеры предпочли Credit Swiss, но банк неожиданно вышел из игры. В начале 2007 года председатель правления Credit Swiss подал в отставку, а перед этим сказал: “Спасибо, но мы не будем”. И мы довольно активно возобновили переговоры с J. P. Morgan, который настолько хотел заключить сделку, что в итоге согласился на все самые важные моменты, о которых мы просили».

Дмитрий Кушаев: «Для сделки было очень удачное время. “Тройка” до 2007 года росла на 30–40 % в год, раз в два года мы удваивали наш капитал. Доходы, конечно, отставали. Но мультипликаторы, исходя из которых J. P. Morgan соглашался платить, были запредельные. Речь шла о десяти капиталах. Ничего подобного на рынке не предлагалось ни до, ни после, максимум на самом перегретом участке платили пять-шесть. Они предлагали нам по сути joint venture: купить 50 %, объединить свой российский бизнес с нашим российским бизнесом, ввести Рубена в правление глобального J. P. Morgan. Это была бы фантастическая синергия. У нас были разные группы клиентов, в партнерстве мы могли бы сделать очень многое. Все это мы обсуждали много раз в узком кругу старших партнеров – а я в то время был одним из пяти или шести principal partners. И все, по сути, были “за”. И Рубен был “за”. Но потом что-то произошло…»

Рубен Варданян: «Я за год до этого писал письмо партнерам о том, что такой безумный рост рынка долго продолжаться не может, когда-нибудь все грохнется, и весьма вероятно, что, когда все грохнется, то и Россию зацепит. А выживет не выживет бизнес – непонятно. С этой точки зрения правильно продавать сейчас, в начале 2007-го».

Дмитрий Кушаев: «Помню встречу на Кипре. Все опасались, что есть перегрев, что так не может долго продолжаться, что надо страховаться. Но с другой стороны, царили радужные настроения, все думали, что так будет всегда».

Олег Ларичев: «В тучные двухтысячные было легко делать оптимистичные прогнозы».

Игорь Блинов: «Все эти воображаемые деньги мысленно делились партнерами и их коллегами, так что все очень хотели попасть в партнерство и купить максимум того, что могли. В 2007 году люди просто боролись за право попасть в партнерство и инвестировать в него как можно больше бонусов. Значительная часть таких сотрудников рассчитывала на то, что будет сделка и они тут же выйдут с пяти-семикратным увеличением инвестиций. Для них это была краткосрочная финансовая транзакция, быстрые и легкие деньги. И когда эта сделка не состоялась, когда Рубен сказал, что не готов продавать компанию, часть новоиспеченных партнеров была очень сильно разочарована».

Жак Дер Мегредичян: «Я считаю, что такая большая страна, как Россия, заслуживает своего локального чемпиона и здесь для него есть место. К тому же в России не так много историй о том, как кто-то начал бизнес с нуля, ничего не украл, никого не обхитрил, просто взял и построил крупную компанию, которая была бы успешна и признана в России и имеет имя на Западе. История чемпиона – то, что отличало нас от других».

Жак Дер Мегредичян: «Мы не просто зарабатывали деньги, мы строили рынок. Это было интересно и выгодно. Строя рынок, создавая новые инструменты, мы расширяли свои возможности зарабатывания денег. Кроме “Тройки” я семь лет подряд был председателем совета директоров РТС. В свое время предложил делать фьючерсный контракт на индекс РТС, и мы его раскрутили: полтора года он мало кому был нужен, и “Тройка” была основным маркетмейкером и имела 50 % оборота и открытых позиций. Тем не менее постепенно ликвидность появилась, и пару лет спустя фьючерс на индекс РТС стал самым ликвидным инструментом в России. В течение многих лет мы зарабатывали серьезные деньги на деске, который занимался арбитражем между фьючерсом на индекс и спотом. РТС был продан за $1,2 млрд. У нас было 10 %. Мы увеличили свои первоначальные вложения приблизительно в сорок раз! Это хороший пример, как, строя бизнес, строя рынок, можно заработать большие деньги. И таких возможностей в России было немало, если уметь их видеть и вовремя реализовывать. И такие возможности могли быть на других рынках в сотрудничестве с локальными банками – прежде всего на развивающихся рынках».

Дмитрий Кушаев: «Оглядываясь на все это, я не могу понять, почему было принято это решение и почему оно было принято так. Раз мы партнеры, оно должно было приниматься консенсусом. Я не понимал: раз Рубен решает все, то что это за партнерство? После нашего разговора в узком кругу он несколько раз собирал более широкую аудиторию партнеров и пытался объяснить ход своей мысли. Не знаю, как другие, но я никакой рациональности в этом не уловил. И я был одним из немногих, кто публично критиковал Рубена за это решение. Объяснял, что это неправильно. Я эти вопросы ставил, и Рубен в какой-то момент позвал меня и сказал: “Дим, я вижу, что у нас есть определенные разногласия”. Я сказал, что готов выйти, сказал, что готов, чтобы меня выкупили. И я ушел до кризиса. Сейчас уже и Рубену, наверное, очевидно, что его решение было неправильное».

Рубен Варданян: «Меня часто спрашивают, не жалею ли я, что не продал “Тройку” в 2007 году за $2,8 млрд. Тогда у меня доля была больше. Я считаю, что важно быть честным с собой и не предавать мечту. Тогда только-только создали партнерство, и у всех нас была общая мечта, которая имела шанс воплотиться в жизнь. Нельзя было просто так отказываться от нее, хотя и было искушение продать компанию. Потом, когда стало очевидно, что мечта не реализуется, нужно было не побояться признать это и закрыть историю».

Ричард Огдон: «Поначалу мне было очень жаль, что кооперация с J. P. Morgan не получилась. Я видел, что это будет полезно для компании, ведь по условиям сделки у нас имелось пять лет для того, чтобы развиваться как независимая компания, прежде чем банк окончательно не завладеет “Тройкой”. Так что, повторюсь, первой моей реакцией было сожаление о потерянной возможности, не говоря уже о деньгах, конечно. Но потом наступил кризис, и я осознал: если бы J. P. Morgan нами завладел, это было бы кошмаром, потому что вряд ли бы он вложил в нас те деньги, которые нам были нужны. В кризис он бы нас не поддерживал, а наоборот, вывел бы из нас деньги».

Игорь Блинов: «Жак, Павел и Рубен то ли в шутку, то ли всерьез говорили, что если представить ситуацию, что мы пошли на сделку и продали компанию до кризиса, то, вероятнее всего, многие из нас, получив деньги, вложили бы их в рынок и потеряли бы все».