Рубен Варданян: «Кроме Банка Москвы нас хотел купить “Менатеп”, “Российский Кредит”, Сбербанк, Merrill Lynch, DLJ и кто-то еще. Был настоящий ажиотаж. Американский банк DLJ (Donaldson, Lufkin & Jenrette), кстати, предлагал очень хорошие условия. Но менеджмент “Тройки” имел здесь свою позицию, поскольку уже владел акциями. В общей сложности Петр Дерби оформил 28 % акций на меня и еще 23 человек. Петр пообещал мне акции еще в 1993 году, но долго тянул из-за нехватки времени, да и желания. Так или иначе, он сдержал слово. В 1997 году за месяц до продажи пакета Банку Москвы я получил 5 % за деньги и 5 % за работу – у меня было 10 % акций. Часть полученных акций мы сразу продали Банку Москвы. Я получил за свой пакет $3 млн».

Рубен Варданян: «Больше двадцати топ-менеджеров голосовали, причем голосовали дважды: за то, что лучше для компании, и за то, для лучше лично для нас. Я сейчас не помню, как там точно распределились голоса. Но где-то 90 % проголосовали за то, что лично им было бы лучше стать частью большого западного банка, это блестящие перспективы карьеры, повышение своей стоимости. А вот для компании, для того, о чем мы мечтали – а мечтали мы создать собственный российский финансовый бренд, сохранить свою русскость, – так вот здесь голоса распределились 30 на 70 в пользу того, чтобы оставаться с российским банком. В итоге, выбирая между личными приоритетами и корпоративными, мы решили действовать в долгосрочных интересах бизнеса. Двадцать с лишним управленцев, которые стали акционерами, выбрали то, что лучше для их компании, – вот это и явилось прообразом будущего партнерства».

Галина Нестерова: «Приходя к Петру Дерби, я очень часто не могла с ним обсудить ни одного вопроса, у него постоянно шли звонки, и все были связаны с “Тройкой”. Не с внутренней, а с внешней деятельностью “Тройки”, с рынком акций. После того как “Тройка” была продана, я приходила к нему, и мы решали все вопросы, потому что никто не звонил. Это было показательно: сам “Диалог-Банк”, несмотря на свои размеры, к тому времени уже имел меньшую ценность на рынке, чем “Тройка”».

Андрей Мовчан: «Осень 1998 года “Тройка” встретила с капиталом $24 млн. По компании ходили люди, которые говорили, что скоро будет голод и рабочие выйдут на улицы. Средний менеджмент выяснял, как можно получить израильское гражданство. Рынки дышали на ладан, зарабатывать было не на чем, шли масштабнейшие сокращения. Бэк-офис уменьшился на две трети, активно сокращался трейдинг. Однако в сравнении с конкурентами “Тройка” просела не сильно, тем более что за спиной у нее стоял Банк Москвы, который мог оказать финансовую поддержку».

Даниэль Вольф: «Банк Москвы был очень хорошим хозяином, который очень облегчил нам существование в кризис 1998 года».

Андрей Мовчан: «В Банке Москвы Бородин был абсолютным царем. Это был первый человек из встреченных мной, который считал, что часовое опоздание на правление без объяснения причин – это нормально, и все должны его ждать. Политика показного неуважения проявлялась во всем, включая манеру ведения диалога. Правление представляло собой выслушивание докладов подданных, прерываемых резкими и неуважительными замечаниями Бородина. Это казалось диким на фоне традиций “Тройки”, да и других банков».

Олег Ларичев: «У Рубена никогда не было телохранителя. По крайней мере, его никто не видел, если он и был. В компании была иерархия, но иерархичности не было, ничего такого не выпячивалось. Компания всегда была нацелена на получение прибыли. И, соответственно, сотрудники компании всегда были нацелены на увеличение своего дохода. Но они не теряли человеческий облик даже тогда, когда доходы были довольно высокими, как у компании, так и у людей, которые в ней работали».

Тимур Насардинов: «“Тройка” была абсолютно открытой организацией. У меня, у всех сотрудников компании всегда была возможность поговорить с Рубеном, донести до него все, что думаешь, то же самое с Гором, то же самое со всеми основными партнерами. В этом была большая эффективность. На самом деле это был очень серьезный фактор, почему люди хотели здесь работать, – их слушали».

Даниэль Вольф: «Была примечательная история. Правительство России в связи с кризисом объявило, что в течение 90 дней российские банки могут не платить западным кредиторам. А у Банка Москвы была достаточно большая задолженность. И тогда мы с Рубеном пришли к руководству и сказали: “Вам нужно сейчас приехать к основным кредиторам, объяснить ситуацию и попросить об отсрочке”. Ну, они, конечно, замахали руками: “Да нет! Зачем? У нас отсрочка, все вопросы по кредитам откладываются на три месяца – официально имеем право”. Но Рубену удалось убедить, что надо поступить именно так. Мы даже предложили поехать вместе с ними. И вот команда, в которой были сам Бородин, его первый зам Андрей Даценко, Рубен и я, поехала к банкирам с объяснениями и извинениями. Первым банком, куда мы приехали, руководила семейная пара – муж и жена. Там нам сказали: “Вы единственный российский финансовый институт, который к нам приехал, – остальные даже не берут трубки”. И Банк Москвы получил реструктуризацию долгов на несколько лет и был очень доволен. А все потому, что на фоне той черной дыры, в которую превратилась Россия, им было несказанно приятно общаться с Банком Москвы. Для нас с Рубеном этот шаг был абсолютно нормальным и естественным. В конце концов, не так уж это и сложно – прийти сказать: “Господа, кризис, нам будет тяжело справиться с долгами, приносим извинения”. То есть мы заставили Банк Москвы поступить так, как надо поступать при прозрачных ответственных отношениях. Надо ли говорить, что эти события сделали наши отношения с акционерами еще лучше».

Даниэль Вольф: «В 1998 году у нас было много контрагентов, и все они были нам должны. Это нормальная ситуация для маркетмейкера. И тогда я пришел к нашим девушкам, которые работали в казначействе, и рассказал им об одном предпринимательском подходе: звонить нашим должникам утром, днем и вечером и спрашивать, когда они планируют с нами расплачиваться. Я сказал, что не уверен в суперэффекте, но некоторые будут платить только ради того, чтобы вы перестали им названивать. Первое время я эти звонки очень тщательно контролировал, но потом, как ни странно, клиенты начали нам платить. В результате нам не заплатили только около десяти наших контрагентов – в основном потому, что обанкротились. Спустя годы я рассказал об этих наших звонках CFO “Ренессанса”, тот был удивлен. В “Ренессансе” считали, что все эти задолженности – “мертвые”, и никогда ими не занимались».

Рубен Варданян: «Работала у нас одна известная женщина в инвестбанкинге – американка, которая швырялась туфлями в сотрудников. Я ей говорю: нам надо расстаться. “Почему?” – “Потому что ты себя ведешь с людьми безобразно”. Она говорит: “Слушай, раньше я работала в компании, где был лучший инвестменеджмент, и там в меня швыряли”. Но тут дело в философии. “Чикаго Буллз” была лучшей баскетбольной командой, но при этом Майкл Джордан, Деннис Родман и Скотти Пиппен друг с другом не разговаривали, потому что они были очень разные люди и жили очень по-разному. Лучше я не выиграю чемпионат, чем у меня будут работать люди, которым друг с другом некомфортно. Лучше я лишусь части прибыли. Я не хочу тратить время на людей, с которыми мне неприятно, некомфортно работать. И благодаря этому мне приходится идти на меньшее количество компромиссов».

Даниэль Вольф: «Мы им сказали: “Приезжайте в Москву, мы расскажем о том, как мы управляем рисками”. Мы хотели поднимать культуру управления рисками, поскольку считали, что если наши партнеры тоже будут более устойчивыми, то это будет полезно и для нас. И вот контрагенты приехали, им все объяснили, я показал нашу торговую площадку – в то время это был самый большой и красивый зал в Москве. Но какие же смешные вещи они говорили! Увидев trading desk, они сказали: “Все так интересно, но покажите, пожалуйста, кнопку”. – “Какая кнопка вас интересует? О чем идет речь?” – “Как какая? Самая главная! Покажите кнопку, на которую вы нажимаете, когда хотите, чтобы рынок шел вверх. И, пожалуйста, когда будете снова на нее нажимать, сначала позвоните нам”. Наши гости верили в то, что мы управляем котировками с помощью кнопки. А ведь это были люди, которые всерьез занимались бизнесом. Один раз я даже решил подшутить: “Ребята, хоть режьте – не просите показать кнопку! Ее никому нельзя показывать”».

Даниэль Вольф: «Мы все время говорили про дух “Тройки”, про то, как его можно сохранить при таком росте. В кризис всем пришлось срезать зарплаты, но трейдеров не трогали – для них фактор денежной мотивации был ключевым. И однажды приходит ко мне трейдер и говорит: “Дэн, “Тройка” мне дала все – опыт, карьеру, деньги. Я знаю, что вы делаете все, что можете. Я хочу помочь “Тройке” – снижайте мою зарплату, как и остальным!” Я отвечаю: “Ну, зарплата – это же только часть компенсации. Бонусов в этом году не будет, так что можно считать, что мы тебе ее уже снизили”. “Нет, – говорит, – снижайте мне зарплату, иначе я уволюсь, потому что я хочу, чтобы “Тройка” жила”. Мне было очень приятно такое услышать, но я отвечал: “Пожалуйста, не увольняйтесь и не просите снизить вашу зарплату. Идите работайте, а у меня много других важных вопросов”. До сих пор я храню эти воспоминания. Это удивительно, когда в инвестиционном банке человек приходит и просит снизить ему зарплату! Приятные люди, отличная команда, теплые отношения – вот что такое “Тройка”!»

Даниэль Вольф: «Он умел выстраивать отношения с большими российскими компаниями, как финансовыми, так и нефинансовыми, которые были заложниками рублевой девальвации. Их балансы были нереальны, иногда это были смертельные банкроты. И новый бизнес Мовчана, которого в “Тройке” никогда прежде не было, помогал людям абсолютно легально, но с помощью сложных схем перестраивать балансы и вытаскивать все, что оставалось “живым”. И мы на этом зарабатывали на протяжении долгого времени. Это было не характерно для “Тройки” – какой-то непонятный, непрозрачный бизнес. Но Андрей мне показал, как это работает, и я согласился на этот риск».

Рубен Варданян: «Про меня говорят, что я очень мягкий. На самом деле я просто даю шансы. А кому-то не даю. Например, я не дал шанса Андрею Мовчану, хотя он был очень ярким менеджером, но с раздутым эго, некомандным».

Андрей Мовчан: «Я ему всегда казался человеком жестким, работающим только за деньги и ради денег. Я просто всегда настаивал, что без прибыли не может быть хорошей компании, а Рубен – что без хорошей компании не нужна прибыль. Я ему всегда казался таким стервятником беспринципным и жестким, работающим только за деньги. Но дело не столько в деньгах, сколько в отношениях, разной оценке разных людей. Хотя по-человечески мне с Рубеном было очень комфортно, да и не только с ним. “Тройка” – это феноменальная история о том, как можно зарабатывать деньги и получать огромное удовольствие от работы: от людей, от офиса, от того, что в нем происходит. “Тройка” – компания энтузиастов. Но при этом, конечно, “Тройка” много недозаработала, ко многому опоздала, многим менеджерам компания давала больше, чем они ей. Локальный пример социализма с человеческим лицом в буквальном смысле этого слова. Компания всегда была очень социалистична, и это даже иногда ее спасало – например, когда она не успела за рынком РЕПО в 1998-м».

Гор Нахапетян: «Первый день в “Росгосстрахе” был особенно памятным. Мы рассказали все, что планировали, начался ужин с участием глав региональных отделений. Слово взял председатель питерского отделения “Росгосстраха”: “Вы так много говорили, и я вспомнил анекдот. Абрам прибегает к раввину: “Ребе, куры умирают, скот умирает!” Раввин подумал и говорит: “Пойди и на двери хлева нарисуй круг”. Абрам так и сделал. Подождал. На следующий день опять пошел к раввину: животные продолжили умирать. Тот посоветовал в круг вписать треугольник. Никакой позитивной динамики. На следующий день раввин посоветовал: “А теперь возьми всю эту фигуру в квадрат”. Абрам сделал все, как сказал раввин. Прибегает: “Всё, ребе, все умерли!” А раввин отвечает: “Жаль, у меня еще столько идей в голове”. Сидит восемьдесят человек. Компании семьдесят лет, у нее свои традиции, своя культура, а тут пришли варяги, о каких-то планах рассказывают. Мы – враги. И тут Рубен рассказывает другой анекдот: “Абрам каждый день молится у Стены Плача, чтобы Господь ему дал выиграть в лотерею. Молится, молится, уже головой пробил пол, уже все родственники его пришли молиться вместе с ним. Вдруг разверзаются небеса, и Господь говорит жене Абрама: “Да, я дам ему выиграть в лотерею, только скажи, чтобы он хотя бы купил лотерейный билет!” Все сразу поняли нашу позицию: “Хватит молиться, пора действовать!”».

Рубен Варданян: «Главное, что мы сделали, – это поменяли бренд компании, сделали так, что люди, которые уже тогда ни во что в этой жизни не верили, поверили в будущее своей компании. Элементарные вещи, в общем-то, сделали. Гор Нахапетян придумал, чтобы сотрудники “Росгосстраха” играли в “Поле чудес” в День страховщика 6 октября. Для них была такая радость, что они кому-то нужны. А децентрализация какая была! Феодальное государство. Каждая региональная точка имела собственный бренд, собственный офис, даже собственную баню для начальства. Я их спрашивал: “Как же вы живете на свои мизерные деньги?” Ведь доля рынка в Москве была 10 %, в России – 70 %, и даже они быстро сокращались. Отвечали: “Самокомпенсацией занимаемся”. Хороший термин – “самокомпенсация”! Они просто отчисляли в центр денег столько, сколько каждый считал нужным. Крупный вассал из Подмосковья отчислял много, но это был маленький процент от его дохода. Однако цифры были большие, и он считал себя крутым и мог ногой дверь открывать. Очень интересно было с ними выстраивать отношения. Я написал бизнес-план, мы с Данилом полетели в разные регионы. В некоторых вообще отродясь не видели гендиректора. Первый раз довелось проводить селекторное совещание по радиосвязи, поскольку других средств коммуникации там попросту не было. Но постепенно, шаг за шагом мы выводили компанию из ступора, из глубокого финансового упадка, поднимали моральный дух сотрудников».