Книга: Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать)

Amazon вырубает лес «нет»

Amazon вырубает лес «нет»

Объясняя концепцию «рассогласования сред», Роберт Гольдберг говорит, что в крупных организациях есть одна большая проблема: даже если новая идея не понравится всего лишь одному из пятидесяти руководителей, он может легко ее убить. В отличие от этого, в предпринимательской среде, если идея стартапа понравится хотя бы одному из пятидесяти инвесторов, ей будет дан ход.

Наряду с внедрением многих характеристик ЭксО Amazon взялась и за вышеуказанную проблему. Она решила, что руководителям в крупных компаниях слишком легко говорить «нет» всему новому и необычному. Так родилась одна из самых интересных корпоративных инноваций, которую генеральный директор Джефф Безос и главный технический директор Вернер Вогельс называют «Институциональным Да».

Вот как это работает. Если вы менеджер в Amazon и к вам приходит подчиненный с какой-либо новой идеей, вы по умолчанию должны ответить «да». Если вы хотите ответить «нет», то должны написать двухстраничную записку с объяснением, почему считаете эту идею плохой. Другими словами, Amazon намеренно создала трудности для ответа «нет», благодаря чему гораздо больше идей по всей компании стало получать зеленый свет[26].

Джефф Безос является, пожалуй, самым недооцениваемым генеральным директором последних десятилетий. Он не только сумел совершить трудный переход от основателя до генерального директора крупной компании, но и неоднократно демонстрировал умение избегать краткосрочного мышления, которое зачастую приходит с необходимостью управлять публичной компанией, – то, что Джой Ито называет nowism (от английского now – «сейчас»). Amazon регулярно делает долгосрочные ставки (например, Amazon Web Services, Kindle и в настоящее время смартфоны Fire и дроны для службы доставки); рассматривает новые продукты как саженцы, которые нужно заботливо выращивать в течение пяти-семи лет; маниакально стремится к росту, ставя его выше прибылей, и игнорирует краткосрочное видение аналитиков с Уолл-стрит. Ее новаторские инициативы включают партнерскую программу Amazon Affiliate, систему рекомендаций на основе коллаборативной фильтрации и проект Mechanical Turk. Как говорит Безос, «если вы сосредоточены на ваших конкурентах, то можете только идти по их следам. Если же вы ориентированы на клиентов, то будете всегда идти впереди».

Amazon не только создает ЭксО на периферии (например, Amazon Web Services); ей хватает смелости «подрывать» рынки собственных продуктов – взять хотя бы продвижение электронных книг Kindle за счет физических книг. Кроме того, когда Безос осознал, что культура Amazon не совсем подходит для предоставления превосходного сервиса, к которому он стремился, в 2009 году он потратил 1,2 млрд долларов на приобретение Zappos. Его цель? Повысить уровень сервисной культуры по всей Amazon (в конце концов, Значимая трансформативная цель Zappos – «обеспечить лучшее обслуживание клиентов в мире») и способствовать внедрению модели автономности.

Оглавление книги