Книга: Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице

Согласование планов продаж

Согласование планов продаж

Само по себе согласование – это обмен встречными планами (не только по продажам) и корректировка своих действий с учетом планов другого отдела.

Постоянное согласование планов – неотъемлемая черта категорийного менеджмента (потому и возможна работа матричной системы). Согласовывая планы, сотрудники должны провести ряд внутренних переговоров и других транзакций. Оперативное согласование стало возможным при развитии электронных средств связи: программных технологий, мобильной связи и электронной почты. Люди сейчас сильнее связаны между собой в виртуальном пространстве, обмен документами и данными происходит моментально, решения принимаются быстрее, информация стала более сложной, но и более доступной.

Рис. 1.7

После такого согласования очевидно, что планирование оборота по категории будет складываться из показателей оборота категории в каждом магазине. И директор магазина, и категорийный менеджер одинаково заинтересованы в продаже товара; директор магазина делает на категориях общий план продаж, а категорийный менеджер имеет в лице магазинов определенные каналы сбыта своей продукции.

В случае если план не будет выполнен, финансовую (а может, и должностную) ответственность за это будут нести и директор магазина, и категорийный менеджер. Так достигается эффект роста объемов продаж, ведь устраняется классическое противоречие между закупками и продажами.

Важно: планирование в организации, где внедрен категорийный менеджмент, должно идти не сверху вниз в директивном порядке, а по принципу согласования планов снизу вверх с последующим утверждением этих планов руководством.

Общий план по продажам утверждает коммерческий директор вместе с директором по рознице, а категорийные менеджеры и директора магазинов – каждый по своему направлению.

Критично, когда директор магазина ВЫШЕ категорийщика по статусу; тогда директор может обвинять его в том, что «опять не то привез, не по тем ценам».

Директор магазина следит за ежедневной оперативной работой магазина. Формирование ассортимента и цен – не его функция. Для этого категорийный менеджер и назначается ответственным. Директор магазина может потребовать изменения плана («Снизьте план по обуви, а то ваши войлочные тапки плохо продаются…»). Категорийный менеджер может принять решение понизить план. А может и не принять. Но если он не пересмотрит план по этой категории, то в тот день, когда директор магазина план (по тапкам) провалит, настанет момент истины. Директор магазина не брал на себя повышенные обязательства и не должен в данном случае нести ответственность. Виноват в том, что тапки не продаются, будет категорийный менеджер. Что он сделал для продажи этого товара? Понизил цену? Устроил распродажу? Прислал новые POS-материалы? Изменил выкладку? Зачем были куплены эти тапки в таком количестве?

Но если директор план по тапкам принял и все же не справился, то ответят и категорийный менеджер (это его категория), и директор.

Почему такой подход эффективен в целом для компании? Потому что категорийный менеджер является поставщиком товаров для магазинов сети, а они являются его каналами сбыта. И тот и другой заинтересованы в выполнении плана продаж; один – за счет того, что магазин будет продавать его категорию, другой – за счет того, что он на категории сделает план продаж.

Опять же магазинов в компании может быть неограниченное количество (например, известная сеть по продаже бытовой техники и электроники имеет в своем активе сотни магазинов), и эти магазины могут закрываться и открываться. А развитие ассортимента, которым как раз и управляют категорийные менеджеры, не идет в таком темпе (в этой сети около 30 категорийщиков, и они наделены большими полномочиями).

Сложность в том, что при такой системе нужна жесткая система централизации управления и контроля со стороны высшего руководства компании, чтобы не допустить злоупотреблений и сговора между сотрудниками (может возникнуть соблазн создания альянса между категорийным менеджером и директором магазина по принципу «ты купи, я продам, а прибыль пополам»).

Как на практике выглядит процесс согласования, иллюстрирует пример из опыта работы одного категорийного менеджера. Мы специально приводим его максимально близким к оригиналу. В конце концов, из этого и складывается рабочий процесс.

Оглавление книги