Книга: 90 дней. Простая техника, которая делает маркетинг максимально эффективным

Как родилась идея плана «90 дней»

Как родилась идея плана «90 дней»

В этой главе я (Игорь Манн) хочу рассказать несколько историй о том, как появлялась идея использовать подход «90 дней» в разных компаниях.

Перефразируя классика (Льва Толстого), который говорил: «Все счастливые семьи счастливы одинаково, каждая несчастливая семья несчастна по-своему», могу сказать, что все компании-лидеры успешны одинаково, каждая компания-лузер терпит неудачу по-своему.

Трудно заранее сказать, как и когда подход «90 дней» придет в вашу компанию, — как вы увидите из историй ниже, пути неисповедимы…

Летом 1997 года меня пригласили консультантом в московский офис компании AT&T для повышения качества маркетинга. Чтобы лучше понять ситуацию, я провел опрос менеджеров по продажам и топ-менеджеров компании. Я задал им всего четыре вопроса:

1. Как вы оцениваете маркетинговую активность в компании за последний год (по пятибалльной шкале, пять — максимум)? И почему поставили именно такую оценку?

2. Что бы вы особо отметили в работе службы маркетинга?

3. Что не удается, чего не сделали, где «узкие места»?

4. Что надо сделать срочно?

Средний балл составил 2,86, или 57 %, что, очевидно, было очень низкой оценкой. Ответы на вопросы позволили мне понять, что делалось правильно, что было пропущено, не начато или сделано неправильно.

Чтобы исправить эту сложную ситуацию, мне предложили позицию директора по маркетингу, и осенью 1997 года я начал работать в компании Lucent Technologies (которая была выделена из компании AT&T в отдельный бизнес). И с 1 октября по 30 декабря мы — команда маркетинга Lucent — реализовывали свой первый план «90 дней».

Уже тогда я попросил отдел НК, чтобы мою оплату привязали к выполнению плана «90 дней». Если мы сделали меньше 70 % проектов — бонуса нет. 71–80 % — бонус х% от моей фиксированной зарплаты. 81–90 % — двойной бонус. 91-100 % — тройной бонус.

Увы, в большой компании реализовать это было невозможно. Но и сегодня я настаиваю (уже как консультант), чтобы моя работа по поддержке реализации плана «90 дней» в компании клиента была привязана к напряженному (по срокам и количеству задач) плану.

Мы начали делать то, что не было сделано до нас, исправляли то, что было сделано не на нужном уровне, «подчищали хвосты». И потом снова план — уже «90 дней — 2». Потом «90 дней — 3»… И через три года нам во время очередного опроса, ставшего ежегодной традицией, удалось получить результат в 98 % (!) от 30 с лишним опрашиваемых топ-менеджеров и менеджеров по продажам.

На сегодняшний момент это самая высокая оценка, которую я, моя команда или мои клиенты получали во время опросов.

А затем я ушел на повышение — начал работать уже в спин-оффе компании Lucent, в новой телекоммуникационной компании Avaya. И это еще одна интересная история.

Осенью этого года я получил назначение на позицию регионального директора по маркетингу компании Avaya в регионе «Центральная Восточная Европа, СНГ, Ближний Восток и Африка» и с семьей переехал работать в Вену. Моя команда работала в восьми странах: Россия, Венгрия, Чехия, ОАЭ, ЮАР… — и отвечала за поддержку маркетинга и наших бизнес-партнеров в 68 странах мира. В 2002 году к моему региону добавили Францию, Италию, Испанию, страны Бенилюкс.

Чтобы успевать работать с командой и делать многое (и еще больше брать на себя), я снова начал работать по подходу «90 дней». На каждый макрорегион у меня был свой план «90 дней» — и таких планов в конце 2002 года было уже 12 одновременно (по количеству макрорегионов, входящих в мой регион, — CEE/MEA/CIS).

Я не знаю, как бы справился с работой, если бы не использовал тогда подход «90 дней». Сначала мы планировали «90 дней» для каждого макрорегиона, а затем постоянно работали по нему: меняли приоритеты, добавляли задачи, отслеживали прогресс…

В конце 2003 года я вернулся в Москву — и, работая директором по маркетингу в компаниях Alcatel, «Арктел» и «МИАН», продолжал использовать подход «90 дней». А после 2008 года я стал применять его уже как консультант.

На одной из конференций в 2008 году (несмотря на кризис, их продолжали проводить, и туда ходили учиться те, кто знал, что кризис — это возможность) я познакомился с директором компании RS Group, и он попросил поставить им маркетинг. Я согласился, но попросил, чтобы в первую очередь в компании появился классный директор по маркетингу. Так я познакомился с Романом (соавтором по этой книге). Он начал с испытательного срока — и должен был сделать вместе со мной план «90 дней — 1» и успешно его реализовать.

Руководство «Банка Европейский» из Калининграда пригласило нашу консалтинговую компанию «Маркетинг Машина» для увеличения эффективности работы маркетинговой службы банка, для роста клиентской базы частных и корпоративных клиентов и решения ряда других задач. Мы провели опрос сотрудников, топ-менеджеров банка и его клиентов (забегая вперед, опрос — необходимая вещь для создания плана). На основании полученных данных мы сделали план «90 дней — 1», защитили его и предложили банку сопровождение (мы были готовы делать с командой маркетинга банка все задачи плана и подписаться на достижение результата, привязав нашу оплату к ним).

Нам невероятно повезло с директором по маркетингу «Банка Европейский» Ольгой Дорофеевой. Она и ее команда работали с нами как единый механизм — четко, быстро, качественно.

Мы отлично выполнили задачи плана «90 дней — 1», и дальше Ольга со своей командой работали по подходу «90 дней» уже сами — два года!

Вы могли услышать о нем на моих выступлениях.

Вы могли прочитать о нем в моих книгах («Маркетинг на 100 %», «Маркетинг без бюджета», «Согласовано!»).

Вы можете получить его с моим консалтингом (насколько я знаю, другие консультанты не используют такой подход — а зря).

Вы можете стать VIP-клиентом сервиса Krostu.com — и мы будем работать с вами по этой технологии.

И наконец, вы сможете прочитать о нем в этой книге.

Но неважно, как вы узнали об этом подходе, — важно другое.

Чем быстрее вы начнете работать по плану «90 дней», тем лучше для вас и для вашей компании.

Оглавление книги