Книга: Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Внутренние инновации

Внутренние инновации

Стремясь упрочить внутренний инновационный потенциал, Samsung инвестировала значительные суммы в собственные научно-исследовательские разработки. Кроме того, делая особый упор на скорость и эффективность исследований, при помощи которых можно было бы достичь технологического лидерства, компания изменила стратегию в области НИОКР. В этом разделе мы поясним, каким образом Samsung укрепила свой внутренний потенциал эволюционных инноваций.

Масштабные инвестиции в НИОКР

Инвестиции в НИОКР крайне важны для тех компаний, которые стремятся сохранять и развивать свои технологии и инновационные возможности. Однако такие инвестиции дорого стоят, требуют серьезных временных затрат и не гарантируют возврата. Согласно теории агентских отношений (agency theory)[154], такие инвестиции могут привести к конфликту интересов между главным акционером (то есть управляющим собственником) и наемными руководителями – профессиональными менеджерами. Как правило, собственники компаний стремятся к долгосрочным прибылям, так что они с большим энтузиазмом относятся к вложениям в НИОКР. Профессиональные менеджеры, напротив, не всегда поддерживают такие инвестиции, поскольку их вознаграждения зависят от краткосрочных результатов работы компании[155].

После того как Ли Гонхи объявил концепцию «Второго Основания», Samsung от процессно-ориентированного подхода[156] в управлении перешла к управлению, ориентированному на применение технологий. Среди генеральных директоров компаний группы довольно высок процент выпускников с научной степенью авторитетных университетов и технических вузов. Среди них Юн Джонгёнг, Ли Юну, Квон Охён, Юн Бугын, Син Джонгкюн, Хван Чангю и Ли Китхэ. Пристальное внимание к технологиям привело к тому, что технологические дивизионы могут серьезно влиять на политику развития всей компании. Кроме того, достижение технологического превосходства и освоение ключевых технологий превратилось для Samsung в первоочередную задачу при анализе целесообразности тех или иных действий.

Samsung полностью обеспечивала финансирование НИОКР; эту практику не изменила даже реструктуризация, вызванная Азиатским финансовым кризисом 1997 года. На рисунке 7.2 показано, что в 2013 году Samsung Electronics направила на научные исследования 14,8 трлн корейских вон (13,5 млрд долл.), или 6,5 % общей выручки. До 2008 года инвестиции в НИОКР составляли 9,5 % выручки. И хотя затем инвестиции в НИОКР возросли более чем вдвое за пять лет, до 6,9 трлн корейских вон (6,2 млрд долл.), доходы группы росли гораздо быстрее. В связи с этим доля затрат на НИОКР в выручке несколько сократилась. В 2001 году расходы Samsung Electronics на НИОКР составили примерно 2,4 трлн корейских вон (1,85 млрд долл.), то есть фактические расходы по этой статье возросли за последующие 10 лет более чем в шесть раз. Согласно данным Организации экономического сотрудничества и развития[157], в 2010 году Samsung заняла седьмое место среди всех мировых компаний по объему расходов на НИОКР[158]. В 2012 году международная консалтинговая фирма Booz & Company в своем обзоре поставила Samsung на шестое место по размеру инвестиций в НИОКР Кроме инвестиций непосредственно со стороны Samsung Electronics, до 6–10 % от своего дохода ежегодно вкладывают в исследования и разработки и другие подразделения группы, выпускающие электронную продукцию. В целом эта сумма в 2–3 раза превосходит инвестиции в НИОКР любой другой корейской компании. Напомним, что более половины сотрудников Samsung Electronics – а в 2013 году их насчитывалось 69 тыс. человек – заняты в НИОКР Около 5,5 тыс. из них имеют ученую степень PhD.

Инвестиции в НИОКР со стороны Samsung Electronics выросли еще больше, когда в 2005 году компания объявила о стратегии «подготовительного технологического управления». Это значит, что она была готова достигать лидерских позиций путем создания комплексной технологической системы управления, которая способна гибко реагировать на любые изменения. Тогда Ли Гонхи подчеркивал: «Samsung должна сосредоточиться на установлении глобальных стандартов, взращивая свои нематериальные активы в течение предстоящих 10 лет. Без независимых технологий Samsung будет всецело зависеть от индустриальных лидеров и останется предприятием второго или третьего эшелона».

Рисунок 7.2. Инвестиции в НИОКР со стороны Samsung Electronics и количество сотрудников со степенью PhD

Свои планы Samsung Electronics принялась реализовывать при помощи конкретных стратегий. Первая из них – «стратегические инвестиции»; она сфокусирована на инвестициях в здания, сооружения и оборудование и преследует цель добиться подавляющей доли на рынке. Стратегия «технология первого управления» направлена на усиление опережающих разработок с прицелом на долгосрочную перспективу. Запуская эти две стратегии, Samsung пыталась достичь конкретной цели – довести количество продуктов, в которых компания считалась первым номером в мире, с восьми в 2005 году до двадцати трех в 2010 году. Еще одна стратегия, «высокоэффективные НИОКР», ориентирована на создание интегрированной научно-исследовательской инфраструктуры. Она необходима, чтобы добиться максимальной скорости развития компании при одновременном снижении затрат. Эта стратегия достигла своих целей в конце 2006 года. Наконец, стратегия «технологии управления талантами» сосредоточена на формировании творческой культуры – чтобы способствовать развитию глобальной конкурентоспособности специалистов в области технологий.

Наивысшей точкой, указавшей, насколько высоко Samsung ценит инновации, стала декларация творческого управления, подготовленная Ли Гонхи в 2006 году. В ней говорится о необходимости выйти за рамки эволюционных инноваций путем усиления «мягких» возможностей – современных, то есть «умных», технологий, брендинга, конструирования и дизайна. Samsung должна была сосредоточиться на инновациях с сильной творческой составляющей, еще больше усилить «подготовительное технологическое управление» и нарастить инвестиции в технологии следующего поколения.

Некоторое время назад Samsung решила уделять больше внимания программному обеспечению. Это направление – традиционно слабое место компании, а между тем стремительно растет количество разнообразных интеллектуальных устройств, в управлении которыми ПО играет решающую роль. Чтобы решить эту проблему, Samsung наняла – как в Корее, так и за границей – немало разработчиков программного обеспечения. Если в 2010 году на компанию работали 23 тыс. специалистов этого профиля, то в конце 2013 года их было уже 39 тыс. Это почти 60 % всего числа работников Samsung, занятых в сфере НИОКР. Для такой работы группа старается привлекать в первую очередь иностранцев, так как количество одаренных отечественных специалистов ограниченно. В 2013 году примерно 19 тыс. человек – почти половина всех сотрудников Samsung в этой сфере – работали более чем в десяти зарубежных учреждениях под контролем Центра разработки цифровой техники и средств связи (DMC R&D Center).

О потенциале эволюционных инноваций Samsung можно судить по количеству патентов, зарегистрированных в патентном ведомстве США (см. таблицу 7.1). Компания считает свою интеллектуальную собственность наиболее ценным корпоративным активом, поэтому с 1980-х годов настойчиво подает заявки на патенты в соответствующие ведомства и в Корее, и за рубежом. Учитывая, что патентные споры возникают все чаще и все сильнее могут влиять на компанию (например, затянувшееся патентное противостояние с Apple), Samsung больше внимания стала уделять управлению патентным портфелем[159]. В 2006 году компания уступила только IBM, зарегистрировав 2665 патентов в Бюро по регистрации патентов и торговых марок США[160], и с тех пор стабильно удерживает второе место. Как показано в таблице 7.1, в 2013 году Samsung получила уже 4676 патентов в США, почти утроив их количество по сравнению с 2005 годом.

Патенты серьезно усилили рыночное влияние Samsung. Когда в свое время компания вошла в полупроводниковый бизнес, ей пришлось выплатить огромные роялти в пользу Texas Instruments – в тот момент слабость технологических позиций Samsung сделала группу уязвимой для патентных претензий. Но сегодня Samsung усилилась и в состоянии поддерживать патентные споры при помощи кросс-лицензирования (обмен патентами с другими рыночными игроками). В настоящий момент группа работает с широким спектром кросс-лицензионных соглашений, заключенных с ведущими мировыми компаниями, в том числе IBM, Sony, Google и Microsoft.

Таблица 7.1. Количество патентов, полученных Samsung Electronics в США

Развитие стратегии технологических инноваций

Компании Samsung, которая в начале технологической гонки считалась «опоздавшей», пришлось инвестировать огромные средства в НИОКР, чтобы догнать лидеров. Однако с тех пор достижение количественных показателей уже не является основной целью научно-исследовательской стратегии группы. Важнее другие понятия – скорость, эффективность и лидерство. Стратегия Samsung в сфере НИОКР включает в себя «лего-стиль», долгосрочные планы технологического развития, систему управления жизненным циклом продукта (Product life-cycle management, PLM)[161], инновацию ценности и теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ).

«Лего-стиль» в НИОКР. Основной принцип Samsung в области НИОКР звучит так: «Исследования должны приводить к разработке продуктов». Процесс научно-исследовательской деятельности компании похож на головоломку или модель из кубиков Лего[162]. Процесс начинается с планирования будущего продукта. Затем, с учетом этого плана, применяется как можно больше технологий, которыми располагает сама компания. После этого, если нужно, привлекаются внешние технологии и комбинируются с внутренними. Таким образом, «лего-стиль» в НИОКР позволяет избежать ненужных затрат. Они обычно появляются, когда действует принцип «исследование ради исследования» или «развитие для развития». Такая ошибка часто встречается даже в работе известных научно-исследовательских центров (например, в Исследовательском центре Xerox, расположенном в Пало-Альто, США). Вместо этого Samsung тратит свой бюджет, предназначенный для НИОКР, на разработку продуктов с коммерческими перспективами. Одновременно компания старается нарастить скорость развития своих технологий, чтобы догнать самых сильных конкурентов.

Долгосрочные планы технологического развития. С момента объявления в 2005 году стратегии «подготовительного технологического управления» Samsung ввела новые меры по управлению НИОКР, чтобы обойти конкурентов в технологическом плане. Институт передовых технологий совместно с Исследовательским центром полупроводниковой техники и Центром разработок цифровой техники и средств связи (DMC R&D Center) разработали план развития технологий на ближайшие 10 лет. Этот план обновляется по мере необходимости и представляет собой шаблон для развития ведущих технологий следующего поколения. Например, в области чипов памяти Samsung разрабатывает не только технологии следующего поколения, но и те, что могут применяться в течение трех будущих поколений. Одновременно, по мере появления новых вопросов, ежеквартально компания обновляет целевые показатели для технологий, которые реализуются в течение ближайших 5–10 лет.

На ранних стадиях разработки долгосрочного плана технологического развития Samsung получала значительную помощь от внешних экспертов. Но с тех пор как компания превратилась в технологического лидера, она самостоятельно выстраивает планирование. Перед тем как выбрать технологии следующего поколения и начать их поэтапное развитие, Samsung составляет очень подробный прогноз на ближайшие пять лет.

Система управления жизненным циклом продукта (PLM).

Samsung ввела всеобщее управление жизненным циклом продукта. С одной стороны, это должно повышать эффективность НИОКР, а с другой – помочь компании адекватно реагировать на рыночные перемены. PLM-система позволяет управлять состоянием НИОКР и постоянно влиять на развитие продукта на каждом этапе жизненного цикла. Руководители проектов могут управлять графиком развития и перераспределять человеческие ресурсы. PLM-система Samsung позволяет всем участникам проекта обмениваться данными в режиме реального времени. Эта информация включает в себя сведения о конструкции продукта, чертежи и другие важные сведения. Когда проект завершается, сведения, имеющие отношение к другим продуктам, перемещаются в папки по их проектам. Поскольку вся полученная информация и отчеты сохраняются в системе, это помогает предотвращать повторение ошибок во время работы над созданием следующих продуктов.

В 2012 году Samsung инвестировала 20 млрд корейских вон в оборудование и 90 млрд корейских вон в программное обеспечение, чтобы восстановить свою PLM-систему. Эта система позволяет осуществлять интегрированное управление данными о развитии продукта на уровне разных отделов, включая базовые, отделы дальнейшего развития и исследовательские. Таким образом, Samsung получает возможность выпускать продукцию в нужное время. При этом сокращаются сроки разработки, а сами изделия можно быстро адаптировать к потребностям пользователей.

Инновация ценности. Samsung уверенно сориентировала понятие «инновация ценности» на клиента[163]. Для этого в 1998 году Samsung Electronics открыла VIP-центр содействия инновации ценности и инженерии. Технологический процесс создания инновационных продуктов был разработан в соответствии с результатами тщательного наблюдения за потребностями потенциальных покупателей. Благодаря тому что клиент стал основной целью понятия «инновация ценности», повысилась клиентоориентированность Samsung. В конечном счете это помогло компании создавать более успешные продукты. Среди них, например, компактные и доступные по цене цветные лазерные принтеры для домашнего использования (2005 год), комбинированный плеер HD-DVD Blu-ray (2007 год), малошумные стиральные машины с фронтальной загрузкой (2008 год) и стилус S Pen для смартфона Galaxy Note (2011 год).

Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ). ТРИЗ – инновационная методология, которая предназначена для улучшения возможностей решения творческих задач. Система разработана советским изобретателем Генрихом Альтшуллером; она предполагает одновременную постановку вопросов: «Что нужно решить?» и «Как это может быть решено?». Для преодоления проблем, возникающих во время разработки продукта, ТРИЗ предлагает уникальную методику, состоящую из 40 принципов. Таким образом, ТРИЗ не только помогает решать проблемы, но также поощряет использование инновационных способов их решения.

Институт передовых технологий Samsung ввел ТРИЗ в постоянную практику в 1999 году. Однако прежде Samsung Electronics оценила при помощи этой методики все свои проекты. После того как благодаря ТРИЗ явно была улучшена технология лазерного захвата DVD, компания взяла эту систему на вооружение. Был создан Центр распространения ТРИЗ – VIP Center. С момента введения ТРИЗ появилось несколько «историй успеха»: линия телевизоров Bordeaux с изогнутым профилем, струйный принтер (в данный момент удерживает второе место в мире после аналогичных принтеров Hewlett-Packard) и перепроектирование производственного процесса полупроводников для развития сверхплотных схем элементов. В 2006 году семь аффилированных структур Samsung, выпускающих электронику, основали Ассоциацию ТРИЗ[164]. С тех пор на ежеквартальных встречах они обсуждают методику и делятся друг с другом успешным опытом применения теории.

Оглавление книги