Книга: Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна

Основные ценности

Основные ценности

В Samsung считают, что оставаться компанией мирового уровня она сможет, если сотрудники будут следовать триединству ценностей, развивать творческую культуру и поддерживать идею «Единой Samsung». На данный момент не все сотрудники компании прониклись этими ценностями, так что они пока не стали доминирующими среди общих культурных и ценностных ориентиров Samsung.

Триединство ценностей Samsung

Samsung изначально вырабатывала сильную корпоративную культуру, которая базировалась на открытом конкурсном наборе новых сотрудников, непрерывном их обучении, внутренних источниках человеческих ресурсов и единообразии трудового коллектива. Компания расположила в порядке приоритета и стала использовать на практике такие ценностные факторы, как наем, оценка, вознаграждения, продвижение по службе и решения об увольнении. Однако с момента внедрения «Новой управленческой инициативы» кадровая политика Samsung приобрела гибкость, в компанию начали набирать женщин и иностранцев. Тем не менее политику сильной корпоративной культуры менять не стали; она нужна, чтобы управлять огромной организацией.

Бизнес-концепции Samsung изменялись по мере развития перспективного видения группы. В 1973 году в качестве элементов управленческой философии компания ввела понятия «бизнес должен служить своему народу», «сначала – люди» и «стремление к рациональности». В 1984 году, опросив директоров и проведя семинар руководящего состава, Samsung объявила основными ценностями «творчество», «целостность», «совершенство», «перфекционизм» и «совместное процветание».

Однако и эти ценности были изменены в пятую годовщину «Второго Основания» Samsung Group в 1993 году. Samsung поставила перед собой цель превратиться в компанию мирового уровня, так что ее новая управленческая философия была сформулирована не менее амбициозно:

«посвятить человеческие ресурсы и технологии созданию продуктов и услуг высочайшего уровня, чтобы способствовать улучшению общества во всем мире». Для сотрудников путеводной линией стали идеи, сформулированные в виде девизов: «будьте вместе с клиентом», «бросайте вызов миру» и «создавайте будущее».

Еще раз основные ценности Samsung были изменены в 2005 году; это потребовалось, чтобы справиться с растущими проблемами внутри и вне группы. Внешние факторы побуждали Samsung формировать культуру, при помощи которой компания могла бы противостоять усиливавшейся глобальной конкуренции. Кроме того, статус мирового лидера обязывал Samsung быть социально ответственной компанией, обеспечивать этическое управление и придерживаться политики экологичности. Именно этого от Samsung ожидало международное сообщество. Проблем хватало и внутри группы. Приток новых сотрудников на ее корейские и зарубежные предприятия требовал поддержания сплоченности всего трудового коллектива. При этом компания остро нуждалась в опытных специалистах с внешних рынков и одновременно занималась повышением уровня собственной управленческой независимости. Для решения этих задач Samsung ввела систему «Триединство ценностей Samsung». Она должна была гармонизировать и воплощать философию управления, основные ценности и управленческие принципы (см. рисунок 4.8).

Философская основа этой системы опиралась на ценности, провозглашенные в 1993 год у, которые и определили смысл существования компании и ее будущий путь. Эта философия отражала один из основных принципов Samsung – «стремление к совершенству» и ориентацию на приоритет человеческих ресурсов и технологий.

В марте 2005 года основными ценностями компании были объявлены «люди», «совершенство», «перемены», «целостность» и «совместное процветание» (см. таблицу 4.1). Такие ценности, как «люди» и «совершенство», уже глубоко укоренились в организационной культуре Samsung. Они давно играют важнейшую роль в развитии группы. После того как Ли Гонхи возглавил совет директоров компании, понятие непрерывности перемен стало еще одной важной ценностью Samsung. Это было подтверждено требованием ввести креативное управление, которое тогда выдвинул новый руководитель компании. «Целостность» и «совместное процветание» должны были улучшить нормы социального поведения в ответ на меняющуюся внешнюю среду.

Рисунок 4.8. Триединство ценностей Samsung. Samsung намерена посвятить человеческие ресурсы и технологии созданию продуктов и услуг высочайшего уровня, чтобы способствовать улучшению общества во всем мире

В компании верят, что Samsung сможет стать авторитетной организацией мирового уровня, если будет поддерживать миссию социальной ответственности по мере роста глобального статуса и удовлетворять потребности заинтересованных (и влиятельных) внешних сторон. Samsung сформулировала ключевые пункты основных управленческих принципов. Они описывают пять всеобъемлющих принципов, 15 детализированных принципов и 42 поведенческих правила, которым должны следовать все сотрудники группы. Первые два всеобъемлющих принципа предполагают соблюдение Samsung законов и этических норм, а другие три направлены на удовлетворение интересов стейкхолдеров (stakeholder)[71], содействие социальному развитию и осуществлению правосудия. Эти принципы выполняют функцию стандартов, к которым могут обращаться сотрудники, пытаясь разрешить неоднозначные ситуации.

Как и «Новую управленческую инициативу», Samsung широко распространила новую систему ценностей по всей группе. Все подразделения и зарубежные офисы компании объявили новые ценности своими стандартами, и в каждом из них появились комитеты по координации принципов управления и офисы культуры и ценностей. Общее руководство этими структурами взяла на себя группа по культуре и ценностям при Центре развития человеческих ресурсов. Тогда же Samsung выпустила и распространила книги, где на корейском, английском, китайском, японском и испанском языках были описаны основные ценности и управленческие принципы. Одновременно компания назначила и подготовила 191 сотрудника, которые должны были объяснять своим коллегам суть новой философии. К концу 2006 года 35 тыс. человек прошли обучение на уровне всего концерна, а в подразделениях на занятиях побывали около 70 тыс. сотрудников. Зарубежные отделения также подключились к процессу обучения. К августу 2006 года, чтобы облегчить всем желающим понимание системы ценностей, компания открыла специализированный интернет-портал.

Информация на сайте была представлена на пяти языках – историческая справка о Samsung Group, данные о текущем положении дел, управленческая философия и ценностная концепция.

Творческая организационная культура

В 2000-х годах Ли Гонхи принялся активно пропагандировать развитие внутри Samsung креативного менеджмента. Он хотел избавиться от внутрикорпоративной культурной среды, которая считалась высокоуправляемой, чтобы создать качественно иную среду – с творческим началом. Больше всего усилий Ли направил на формирование творческой организационной атмосферы. Он считал ее необходимым условием для того, чтобы сотрудники могли генерировать идеи, которые, в свою очередь, создали бы основу для творческого управления компанией.

С этой целью Samsung убрала ряд ограничений, позволив сотрудникам выражать свою индивидуальность – в том числе и в одежде. Некоторые работники могли выбрать гибкий график занятости. Другим указанием на то, что компания предоставляет сотрудникам больше свободы, стала программа «Прекрасное рабочее место» (Great Work Place). Впервые в 1998 году эта программа была внедрена на предприятиях полупроводникового бизнеса Samsung, а с 2002 года ее активно начали применять в Samsung Fire & Marine Insurance, после чего успешные практики распространили по всей Samsung Group. В дополнение к общим для группы, в каждом подразделении был создан свой собственный набор основных культурных ценностей – с учетом стратегии рыночного лидерства и творческого управления. Например, Samsung Electronics в качестве своих ключевых культурных кодов на 2005 год обозначила слова «пионер», «новатор» и «командный игрок». Компания Samsung Life решила, что ее корпоративные ценности отражены в таких словах и фразах, как «клиентоориентированность», «сначала – люди», «профессионализм», «вызов» и «коммуникация». В Samsung C&T остановили выбор на словах «созидание», «вызов», «любовь» и «доверие».

Таблица 4.1. Основные ценности Samsung

После финансового кризиса 2008 года Samsung еще активнее принялась развивать творческую организационную культуру. В октябре 2008 года Samsung Electronics решила, что сотрудникам не обязательно являться на работу в строгих костюмах, они могут выбирать и повседневно-деловой стиль (но вольности в одежде допускаются лишь настолько, чтобы внешний вид человека не оскорблял чувства окружающих). Такое послабление позволяло сотрудникам свободнее выражать свою индивидуальность и мыслить по-своему.

В апреле 2009 года Samsung ввела гибкие графики, разрешив сотрудникам начинать работу в офисе в любое время между 6:00 и 13:00. Появилась система «циклических выходных дней», когда люди могли сменяться так, чтобы каждый человек имел по три свободных дня подряд. О графике отпусков им также стали сообщать заранее, чтобы можно было спланировать отдых. Руководство Samsung считает: когда сотрудники получают больше самостоятельности и возможность выбирать удобный режим труда, им легче выражать себя через творчество.

Усилия Samsung по созданию творческой атмосферы также проявляются в том, что компания стремится к кадровому разнообразию. Samsung стала чаще нанимать женщин и приспосабливать для них рабочие места. На отечественных предприятиях и в зарубежных представительствах компании появилось больше иностранцев. Таким образом Samsung отказалась от единого стиля управления и приняла разнообразие как основу для более гибкого управленческого подхода.

Дух «Единой Samsung»

Хотя сотрудники группы работают в различных компаниях и подразделениях, все они признают, что являются частью Samsung Group. Во всех структурах группы используются одинаковые логотип и бренд, везде следуют единой бизнес-философии. При приеме на работу новые сотрудники изучают философию Samsung, ее ценности, убеждения и стандарты. Даже те ситуации, когда топ-менеджер одного из дочерних предприятий назначался на пост директора в другое, рассматривались как способ дать сотрудникам ощутить единство Samsung: они могли почувствовать себя частью как своей компании, так и всей группы.

Идея «Единой Samsung» хорошо зарекомендовала себя среди сотрудников компании еще до введения «Новой управленческой инициативы». Хотя все аффилированные структуры юридически независимы, они по-прежнему действуют так, будто являются одной компанией. Финансовые и человеческие ресурсы свободно перемещаются между «дочками», существуют обязательства финансирования и выплат долгов между подразделениями. Это означает, что компании группы воспринимают ситуацию в контексте «общей судьбы». Так, финансовые проблемы в одной из них приведут к тому, что пострадают и другие. Наем людей предполагает, что они сначала придут в группу, а затем будет решено, в какую конкретно компанию их направят работать. Такой подход, наряду с единой системой управления персоналом, поощряет сотрудников идентифицировать себя с Samsung в целом, а не только с ее отдельными частями.

Понятие «Единой Samsung» столкнулось со значительными трудностями при внедрении «Новой управленческой инициативы», а затем устойчивость этого выражения поколебал Азиатский финансовый кризис 1997 года. Тогда в каждом подразделении Samsung был проведен собственный наем, и разрыв в зарплатах увеличился – уже была введена система вознаграждений, основанная на достижении сотрудниками высоких показателей работы. В то же время стало сложнее переходить из компании в компанию, что снизило количество внутренних перемещений. В итоге это привело к тому, что в глазах сотрудников значимость и ценность понятия «Единой Samsung» уменьшились. Руководство в срочном порядке принялось усиливать коллективную идентичность группы, поощряя добровольное сотрудничество между подразделениями и восстанавливая внутригрупповую синергию.

Оглавление книги