Книга: Аналитическая культура

Что осложняет процесс принятия решения?

Что осложняет процесс принятия решения?

В этой части мы изучим факторы, осложняющие процесс принятия решения и стимулирующие принятие решения на основе внутренних ощущений.

Как уже отмечалось ранее (см. главу 2), данные должны отличаться своевременностью, адекватностью и достоверностью. В противном случае у человека, принимающего решение, весьма ограничены варианты действий. Он может отложить принятие решения, постараться собрать больше данных или принять решение на основе имеющихся в его распоряжении данных и инструментов, что обычно сводится к одному только практическому опыту.

Какие проблемы могут возникнуть с данными?

Возвращаясь к результатам одного из исследований, о которых говорилось ранее в этой главе[160], при принятии решений сами данные могут представлять настоящую проблему: «Главное препятствие для более эффективного использования этого актива при принятии решений — качество данных, их точность и полнота».

По данным Harvard Business Review, «51 % респондентов располагали необходимой информацией, чтобы чувствовать себя уверенно при принятии деловых решений за последние шесть месяцев. Эта группа имеет неоспоримые преимущества: они чувствуют себя увереннее при необходимости принять решение с высокой степенью риска и ощущают себя готовыми своевременно принимать серьезные бизнес-решения»[161]. Это отлично, но как насчет тех 49 % респондентов, которые не располагают необходимыми им данными, чтобы чувствовать себя уверенно? По результатам другого исследования, каждый третий руководитель принимал важные решения, обладая неполной информацией или информацией, которой он не доверял[162]. Исправить сложившуюся ситуацию можно только с внедрением принципов лидерства на основе данных, которые подразумевают инвестиции в развитие управления на основе данных и программы повышения качества данных.

Для других проблема заключается не в недостатке данных, а, наоборот, в их избытке. Они не могут справиться с чрезмерным объемом. В том же самом исследовании HBR говорится: «Более половины респондентов указывали, что объем как внутренних, так и внешних данных, необходимых для принятия решения, увеличивается быстрее, чем компания способна обработать». В этом случае сосредоточьтесь на выборках, сокращайте объем до самого важного, агрегируйте и автоматизируйте, при необходимости наймите дополнительных специалистов по сбору и обработке данных.

Большой объем оборачивается и другими проблемами. Чем больше у вас данных, тем больше сигналов, но и информационного шума тоже больше. Выделить то, что действительно важно, становится сложнее. Особенно это касается больших данных, где фиксируется и сохраняется абсолютно все. Объем нужных данных размывается, и аналитикам бывает сложно отделить сигнал от информационного шума.

В этом случае вместо общего копания данных в надежде наткнуться на что-то значимое и важное может помочь четкая постановка вопроса. Однако даже тогда бывает непросто отделить зерна от плевел. «Слишком много доказательств может быть так же плохо, как и слишком мало», — говорит Джерард Ходкинсон, профессор стратегического менеджмента Школы бизнеса Университета Уорвика (отчет Decisive Action).

Пол Андриссен (1988)[163] провел эксперимент со студентами, изучающими бизнес в Массачусетском технологическом институте. Участников эксперимента разделили на две группы и предложили сформировать собственный портфель капиталовложений. У первой группы был ограничен доступ к информации, им было известно только о колебаниях цен на активы[164]. А у второй группы доступ к информации был неограниченным: они не только следили за изменением цен на акции, но и могли получать другие финансовые новости из газет, ТВ, радио и так далее. Обеим группам предложили принять участие в биржевых торгах. У кого результаты были лучше? Возможно, вы удивитесь, но результаты первой группы (с ограниченным доступом к информации) оказались лучше в два раза. Участники второй группы получали гораздо больше сигналов, слухов, сплетен и уделяли слишком много внимания тому, что того не стоило. Они искали сигналы в информационном шуме и заключали больше сделок. (Этот эффект носит название «склонность к поиску информации» — information bias.) Например, трейдеры фиксируются на недавних максимальных или минимальных значениях стоимости акций, которые по определению являются экстремумами, и используют их как якоря (подробнее об этом далее). Соответственно, это стимулирует их продавать или покупать активы.

Если вас интересуют примеры из других областей, помимо финансовой, я рекомендую вам книгу Барри Шварца Paradox of Choice[165] (Harper Perennial). В ней описывается достаточно случаев, когда избыток вариантов выбора и информации способен вызвать «аналитический паралич».

Это лишь некоторые проблемы, которые могут возникнуть с данными. По результатам большого опроса руководителей, «менее 44 % сотрудников знают, где найти информацию, необходимую им в повседневной работе». Но даже если им известен источник, где искать, данных может быть недостаточно или они невысокого качества. Неудивительно, что, «если руководители стоят перед выбором воспользоваться достаточно хорошими данными сейчас или получить более качественные данные, но позже, большинство из них остановятся на первом варианте, так как уверены, что смогут восполнить пробелы благодаря своему опыту и знаниям»[166]. В этом и заключается проблема.

Еще один аспект, влияющий на процесс принятия решений, — сложившаяся в компании корпоративная культура. (Корпоративная культура — вероятно, наиболее значимый фактор в компании с управлением на основе данных. Подробнее мы поговорим о ней в главе 10.)

Руководители высшего звена, как правило, отличаются от рядовых сотрудников способностью мыслить стратегически. Часто под этим подразумевается их способность создать видение, воплотить его в жизнь, добиться поставленной цели, справляясь со всеми препятствиями на пути, независимо от того, что говорят данные. Топ-менеджер должен обладать хорошей интуицией. Часто он получает место именно за свою интуицию. Да что там говорить, биография Джека Уэлча, легендарного бывшего генерального директора компании General Electric, называется Straight from the Gut[167] (в дословном переводе «На основе шестого чувства»). (Но нужно отдать ему должное, Уэлч умеет работать с данными и продвигал концепцию «Шесть сигм».)

Серьезная проблема заключается в том, что многие топ-менеджеры не умеют работать с данными. То есть прошел уже не один год, а может быть, даже не одно десятилетие с тех пор, как они изучали такую дисциплину, как статистика (если изучали в принципе). Эта дисциплина не входит в программу МВА, и коучи ей тоже не обучают. Эта статистическая безграмотность весьма некстати, так как именно руководители становятся последней линией обороны. Именно руководитель получает набор агрегированных данных, интерпретирует выводы и рекомендации аналитиков, оценивает убедительность доказательств, степень риска и влияние тех шагов, которые должны продвинуть компанию вперед.

Два названных фактора в совокупности свидетельствуют о том, что HiPPO — это не такое уже редкое явление, и часто эти люди обладают определенной властью в компании.

Если объединить три этих фактора: приоритет интуиции, неумение работать с данными и неподотчетность, — получится смертельная комбинация. В ходе одного из опросов (рис. 9.5) 41 % респондентов сказали, что люди, не умеющие принимать решения, не смогут продвигаться в их компании по карьерной лестнице, и это означает, что в большинстве случаев (59 %) такие люди растут по карьерной лестнице. Кроме того, 19 % респондентов указали, что в их компании люди, принимающие решения, не отчитываются за эти решения. А 64 % опрошенных заявили, что информация о том, кто принимал конкретное решение, известна только топ-менеджменту.

Рис. 9.5. Как в вашей компании люди, принимающие решения, отвечают за них?

Источник: Decisive Action: how businesses make decisions and how they could do it better, аналитическое подразделение журнала Economist.

URL: http://thedecisionengineer.com/decisive-action-business-growth/

Это означает, что качество решений половины руководителей никак не оценивается. Кроме того, они не отчитываются за принятые решения. Если у такого руководителя нет навыка работы с данными, что удерживает его от того, чтобы превратиться в HiPPO? Подотчетность должна быть и на уровне аналитической работы с данными. (Вспомните слова Кена Рудина: «Смысл аналитики в оказании влияния… В нашей компании [Zynga], если вы провели блестящее исследование и сделали потрясающие выводы, но ничего не изменилось, результативность вашей работы равна нулю»). Аналитики должны убеждать руководство в своих выводах и приводить веские доказательства. Они должны предоставлять достоверную информацию о размере выборки, относительной величине погрешности, доверительных интервалах. Более того, обо всем этом они должны говорить языком, понятным руководителю.

Мы обсудили такие факторы, влияющие на принятие решений, как недостаток прозрачности, нехватка навыков и приоритет интуиции в рамках корпоративной культуры компании. Есть еще один огромный барьер, препятствующий эффективному принятию решений и поддерживающий (плохую) интуицию, — наш мозг.

Горькая правда в том, что мы принимаем решения, далекие от идеальных. Мы не всегда решаем проблемы наиболее объективным образом, часто держимся за устаревший опыт и зацикливаемся на ненужных деталях, что ведет к нерациональному мышлению. Эти влияния и механизмы носят название когнитивных искажений. Для знакомства с темой рекомендую книгу Рольфа Добелли The Art of Thinking Clearly или список в «Википедии»[168].

В человеческом сознании процесс принятия решений происходит двумя основными способами: быстро, непреднамеренно, неосознанно (лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман назвал это системой 1) и медленно и намеренно (система 2). Система 1 — это наше «шестое чувство», интуиция, в то время как система 2 — это наше сознание, мы пользуемся ею для тщательного обдумывания и глубокого математического анализа.

Давайте посмотрим, почему мы не можем всегда доверять интуиции[169].

Мы не отличаемся постоянством

Одни и те же доказательства в разное время приводят нас к отличающимся друг от друга заключениям. Более того, если разные люди получают одни и те же доказательства, они делают разные выводы[170].

Мы помним то, что не происходило

Интуиция человека основана на подсознательном сборе информации, но при этом не все полученные данные достоверны. В увлекательной статье об очевидцах, вспоминающих то, чего никогда не происходило, которая была опубликована в New York Times[171], авторы предполагают, что «память человека хранит обрывки правды, окруженные дырами, которые человек заполняет собственными догадками и убеждениями».

Мы не настолько компетентны, как нам кажется

По Канеману, человеку свойственна «иллюзия правильности». Вот простой пример. Попробуйте ответить как можно быстрее.

Бейсбольная бита и мяч вместе стоят 1,1 долл.

Бита стоит на 1 долл. дороже мяча.

Сколько стоит мяч?

Большинство людей, включая меня, отвечают 0,1 долл. — и ошибаются. Правильный ответ — 0,05 долл. Ответ нашей интуитивной системы 1 неверный, а система 2 слишком ленива, чтобы это проверить. Тем не менее, если сразу включить рациональное мышление системы 2, можно легко найти правильный ответ: цена биты — 1,05 долл., а цена мяча — 0,05 долл., а также проверить его правильность: 1,05 долл. + 0,05 долл. = 1,1 долл. и 1,05 долл. — 0,05 долл. = 1 долл. (Если вы тоже дали неверный ответ, не расстраивайтесь: уровень ошибки среди студентов престижнейших университетов США, таких как МТИ, Принстон и Гарвард, составил 50 %, а в менее престижных университетах приблизился к 90 %.)

Мы с трудом отказываемся от устаревшей информации

Человек усваивает факты, строит на их основе ментальные модели, а когда получает данные, противоречащие первоначальным фактам, с трудом воспринимает новую информацию и неохотно меняет свою модель. Брендан Найхен и Джейсон Райфлер из Дартмурского колледжа провели ряд исследований, в которых участникам предлагали прочитать фальшивую газетную статью, содержавшую либо ложное заявление политика, либо ложное заявление и его опровержение. Они обнаружили, что «те участники, которые получили нежелательную информацию [то есть с опровержением, которое шло вразрез со сложившимся у них убеждением], не смогли сразу отказаться от своей точки зрения. Вместо этого они начинали отстаивать ее более активно, это проявление так называемого «эффекта обратного результата»[172]. Авторы исследования процитировали Марка Твена: «Неприятности доставляет не то, чего вы не знаете, а то, что вы знаете наверняка и что оказывается неверным». Иными словами, дезинформация более опасна, чем односторонний взгляд на вещи: дезинформация прилипчива. Как сказал на конференции 2014 Strata+Hadoop World в Нью-Йорке автор книги The Hidden Brain (Spiegel & Grau) Шанкар Вендантам, «фактически знания никак не влияют на нашу дезинформацию, а в некоторых случаях только усугубляют ее»[173].

Мы фиксируемся на не имеющих значения данных

Если вам доводилось покупать автомобиль, то, скорее всего, сначала вы узнали его официальную цену, а затем, если вы человек рациональный, вероятно, начали торговаться с менеджером, который долго ломался, мямлил, ходил «поговорить с боссом», но наконец согласился дать вам скидку. Добившись снижения цены, вы, возможно, порадовались, что заключили выгодную сделку. Но правда в том, что «официальная» цена — это полная ерунда. Это психологическая уловка, чтобы заставить вас мыслить относительными категориями и сравнивать полученное предложение с более высоким, вместо того чтобы сосредоточиться на абсолютном объеме или другом прямом доказательстве. Ваше внимание пытаются зафиксировать на этом значении, которое воспринимается как ориентир.

В данном случае официальная цена не кажется неразумной, поэтому вы не ощущаете себя обманутым. Однако иногда абсолютно ничем не обоснованные цифры могут стать для нас «якорями» и заставить принимать нерациональные решения. Амос Тверски и Даниэль Канеман (1974) провели эксперимент: они вращали барабан с нанесенными на него цифрами от 0 до 100, барабан останавливался только на цифрах 10 или 65, но участники эксперимента этого не знали. Для каждого из них вращали барабан, ждали, пока он остановится, и спрашивали, было ли количество африканских стран среди стран, входящих в ООН, выше или ниже этого значения (это этап «якорения»). Затем участников просили оценить процентное соотношение. Те из них, у кого барабан остановился на 10, оценивали примерное соотношение африканских стран в ООН как 25 %, тогда как участники, у которых барабан остановился на 65, называли примерное соотношение 45 %, — разница в 20 % из-за, казалось бы, «случайного» ничего не значащего поворота барабана.

Мы устаем и начинаем испытывать чувство голода

На наши решения влияют такие внутренние факторы, как чувство голода, настроение, уровень энергии. В 2011 году был проведен интереснейший анализ постановлений восьми израильских судей[174]. Данцингер и др. изучили 1112 постановлений суда, вынесенных в течение 50 дней за период десять месяцев. Кроме того, ученые также отслеживали, когда судьи делали перерыв на легкий перекус до обеда (в среднем на 40 минут) и перерыв на обед (около часа). Изначальная предпосылка состояла в том, что самое простое решение — отказать в условно-досрочном освобождении, а самое сложное решение — разрешить его. Во втором случае принятие решения занимало больше времени (пять минут против семи, соответственно) и постановление было длиннее (47 слов против 90). Процент положительных решений (разрешающих условно-досрочном освобождение) начинался с 65 % в начале дня и снижался почти до 0 % ко времени первого перерыва. После перерыва он поднимался до 65 % и постепенно снижался до 0 % вплоть до перерыва на обед. Догадываетесь, что происходило после обеда? Процент положительных вердиктов подскакивал до 65 % и постепенно снижался до конца рабочего дня. (Эти результаты нельзя было объяснить такими факторами, как расовая принадлежность, тяжесть преступления, срок заключения и другими.) Авторы не могли контролировать, был ли причиной сам факт перерыва или повышение уровня глюкозы в крови после приема пищи, но было очевидно, что внутренние факторы влияют на процесс принятия решения. По словам авторов исследования, «сатира по поводу того, что справедливость зависит от того, что судья ел на завтрак, может относиться к тому, как люди принимают решения в целом».

Я выделил несколько когнитивных искажений, которым мы подвержены. На самом деле их гораздо больше.

Перечислим важные искажения, способные негативно повлиять на наши суждения.

«Ошибка выжившего»

Мы считаем репрезентативными те данные, которые подтверждают успех какого-либо предприятия. Если почитать технологические блоги, такие как Techcrunch, Re/Code или O’Reilly Radar, на вас обрушится лавина историй об успешных стартапах, владельцы которых их запустили, привлекли финансирование и вышли из бизнеса. Начинает казаться, что любой стартап обречен на успех. Но в этих блогах не пишут о том, что подавляющему большинству стартапов не удается выйти на этап привлечения инвестиций, и даже среди тех, кому это удается, 97 % или около того не доживают до этапа выхода. Нам становится известно только о тех, у кого это получилось.

Предвзятость подтверждения

Учитывая, что мы «с трудом отказываемся от устаревшей информации», одно из когнитивных искажений связано с тем, что человек ищет или предпочитает выбирать данные, подтверждающие то, что он уже знает. Эйнштейн шутил, когда говорил: «Если факты не подтверждают теорию, смените факты», но тем не менее ученые обнаружили, что именно этим может заниматься левое полушарие человеческого мозга (см. основной доклад Шанкара Вендатама[175]).

Эффект новизны

Мы склонны больше вспоминать недавние события и фокусироваться на них[176]. В большинстве случаев это оправданный подход, хотя и не всегда. Предположим, что на фондовом рынке наблюдается стабильная тенденция на понижение. Только то, что вчера акции немного выросли в цене, не означает, что рынок достиг дна. В условиях стохастической и волатильной среды необходимо расширить временной горизонт, чтобы получить представление об общем тренде, поскольку данные, полученные за короткий промежуток времени, — ненадежная информация.

Эффект «свой-чужой»

Когда кто-то сообщает вам информацию, первое, что вы делаете, — оцениваете собеседника: это друг или враг, конкурент или союзник, — а затем решаете, можно ли доверять этой информации. То есть «люди считают, что солидная и благонадежная внешность — это мотивация говорить правду»[177].

Разумеется, бывают ситуации, когда стоит довериться интуиции, и она вас не подведет. К числу часто приводимых примеров относят интуицию опытных пожарных, которые чувствуют, когда находиться в охваченном огнем здании уже опасно, и выводят оттуда свою команду; или опытных медицинских сестер из отделения детской реанимации, которые еще до консультации с врачами и до результатов клинических тестов могут сказать, что у младенца жар или какие-то осложнения; или шахматных гроссмейстеров, способных предугадать игровую стратегию оппонента и оценить, казалось бы, невероятное количество ходов. Подобного рода интуиция может развиться только в условиях, когда «подсказки» и сигналы надежные и постоянные. То есть это возможно, например, в больничном отделении, где пациент проводит несколько дней или недель, взаимодействуя с одним и тем же медицинским персоналом, но это не сработает в условиях быстро меняющейся среды, например на фондовой бирже.

Чтобы развить такую интуицию, потребуется немало времени. Хотя сейчас есть все основания сомневаться в правиле «10 тыс. часов»[178], справедливо, что на определенном уровне практика имеет очень важное значение. У немногих руководителей бывает достаточно времени для работы с узкой и постоянной темой, чтобы стать в ней настоящим экспертом.

В среднем человек меняет место работы от пяти до семи раз (хотя точная цифра, конечно, неизвестна), к тому же у него могут часто меняться должности и профессиональные области внутри компании. Прошли те времена, когда человек мог проработать на одном рабочем месте всю жизнь. Иными словами, мне кажется, что, с точки зрения профессионального опыта, сегодня мы гораздо чаще начинаем всё с нуля.

Интуиция может быть весьма ценным качеством, если используется для проверки фактов. Если данные не соответствуют ожиданиям, это может быть сигналом о необходимости еще раз проверить данные. В главе 2 я уже упоминал о том, что прогнозирование вероятных значений или данных может стать частью проверки качества данных. В отчете Decisive Action говорится: «Интуитивное ощущение может стать предупреждением: на этапе сбора данных или анализа было сделано что-то неправильное. Это позволит руководителю проверить достоверность данных, на которых основываются его решения».

Я был рад услышать ответ на следующий вопрос: «Что бы вы сделали, если бы при принятии решения имеющиеся у вас данные противоречили вашей интуиции?» 57 % респондентов сказали, что они провели бы повторный анализ данных, 30 % респондентов собрали бы дополнительные данные. Только 10 % респондентов продолжили бы с имеющимися данными (рис. 9.6).

Рис. 9.6. Что бы вы сделали, если бы при принятии решения имеющиеся у вас данные противоречили вашей интуиции?

Источник: отчет Decisive Action

Оглавление книги