Книга: Аналитическая культура

Подача данных

Подача данных

В этом разделе мы поговорим о способах подачи сделанных выводов. Во-первых, кратко остановимся на инфографике, которая в последнее время пользуется особенной популярностью у специалистов по маркетингу. Во-вторых, изучим гораздо более важную тему дашбордов. Как уже говорилось в начале книги, многие компании считают, что у них развито управление на основе данных, просто потому что их сотрудники пользуются множеством дашбордов. Дашборды и отчеты о состоянии работ, несомненно, стали полезным и одним из наиболее распространенных инструментов. Мы рассмотрим несколько типов дашбордов и обсудим их пользу (или отсутствие таковой) для процесса принятия решений.

В контексте управления на основе данных я не большой поклонник инфографики: сегодня инфографика превратилась в «веселые картинки», приправленные парой фактов, которые обычно создают дизайнеры, а не аналитики. По моему мнению, у подобной инфографики слишком низкое соотношение данных и чернил (data-to-ink ratio), как его определил Эдвард Тафти. Фактически в большинстве случаев инфографика страдает от «графического мусора» и от недостатка данных. Например, на рис. 7.11 в забавной и визуально привлекательной форме представлен размер мозга у животных с разной массой тела.

Рис. 7.11. Инфографика Big Thinkers из книги Роджерса и Блечмана (2014) Information Graphics: Animal Kingdom. Big Picture Press

При этом более лаконичной и эффективной формой для представления этих данных могла бы стать столбиковая диаграмма или таблица:

На самом деле интересно здесь другое — отношение массы мозга к общей массе тела. Диаграмма, отражающая это соотношение, содержит одно из удивительнейших открытий сравнительной биологии — закон масштаба. На рис. 7.12 показано, что масса мозга относительно общей массы тела уменьшается с увеличением массы тела[120].

Рис. 7.12. Соотношение массы мозга и общей массы тела. (Обратите внимание: обе оси логарифмические, но интервал по оси х составляет 100х, а интервал по оси y — только 10х).

Источник: Dongen P. A. M. 1998. Brain Size in Vertebrates. Из книги The Central Nervous System of Vertebrates, Vol 3. Ed. by R. Nieuwenhuys et al., Springer

Я намеренно выбрал такой пример для иллюстрации своей мысли. Это инфографика из книги для детей, поэтому ее задача — быть увлекательной, информативной и запоминающейся. Она отлично с этим справилась. Однако когда речь заходит о компании с управлением на основе данных, такая инфографика будет бесполезна для внутреннего использования и для процесса принятия решений. Я не отрицаю, что в некоторых случаях выбор инфографики может оказаться оправданным. Недавно моя команда представила в виде инфографики наши результаты за год. Мы показывали ее на общем собрании сотрудников. Аудитория была разнообразной и преимущественно не технической, а наша цель состояла в том, чтобы быстро пройтись по наиболее важным событиям года. Так что в этой ситуации формат инфографики был уместен. Также уместен он может быть для внешней коммуникации с широкой публикой.

Интересно, что, согласно результатам последних исследований, «графический мусор», пиктограммы, цвет и контраст делают диаграммы запоминающимися[121]. И всеми этими элементами изобилует инфографика. Тем не менее еще раз повторю свою основную мысль: цель визуализации данных — стимулировать коммуникацию, ведущую к конкретным действиям. Руководителям требуется информация высокого качества, чтобы они могли не только запомнить основную мысль, но и оценить ее и убедиться, что решение, которое они собираются принять, правильное.

Пользователь должен быстро и без усилий увидеть те центральные пункты, которые отражают представленные данные, а «графический мусор» этому препятствует.

Многие компании ошибочно измеряют степень управления на основе данных количеством производимых ими отчетов и числом дашбордов, которыми они пользуются. Дашборды очень полезны и могут поддержать ряд видов деятельности, например обеспечить интерфейс для сбора данных, составления специализированных отчетов, оповещений, а также отобразить в удобном виде прогнозы и прогнозные модели. Дашборды можно условно разбить на три категории:

• управленческие или стратегические;

• аналитические;

• операционные.

Стратегические дашборды (рис. 7.13) обеспечивают общий обзор деятельности компании и, как правило, концентрируются на системе показателей (например, KPI и их цели). Дашборд должен просто и быстро помочь увидеть, достигает ли компания поставленных целей и есть ли у руководства поводы для беспокойства. Иными словами, она должна держать руку на пульсе компании и показывать обзорную картинку с высоты 15 км. В основном стратегическими дашбордами пользуется высшее руководство компании, но в компании с управлением на основе данных доступ к этим инструментам есть у более широкой аудитории.

Рис. 7.13. Дашборд для топ-менеджмента компании на платформе QlikView (http://www.qlik.com/us/) показывает KPI по продажам в региональном разрезе

Аналитические дашборды (рис. 7.14) отражают основные тенденции развития и показатели в рамках одного подразделения компании или направления деятельности, например цепочку продаж, маркетинг или цепочку поставок. Обычно они имеют интерактивный характер и дают пользователю возможность тщательного изучения необычного тренда или резко отличающихся показателей, а также позволяют находить данные.

Рис. 7.14. Пример аналитического дашборда о посетителях сайта от Google Analytics

В основном аналитические дашборды используют в своей работе аналитики и руководители подразделений.

Наконец, операционные дашборды (рис. 7.15) дают подробное представление об отдельных аспектах ведения бизнеса, таких как, например, объем продаж в режиме реального времени, интернет-трафик, практические случаи при работе с клиентами или время ожидания, когда вы пытаетесь дозвониться клиенту. Обычно они используются для оповещения, а также в работе сотрудников, которые могут предпринять немедленные действия, например подключить дополнительные серверы, переключить коллег с выполнения одной задачи на другую, чтобы сократить количество необработанных заказов.

Рис. 7.15. Пример операционного дашборда. Он также сформирован при помощи Google Analytics, но представляет информацию более детально, чем на рис. 7.14. Здесь отражается активность посетителей сайта почти в режиме реального времени: откуда они пришли, на какие страницы направляются, общее число пользователей

Источник: http://www.blog.narensportal.com/2011/12/google-analytics-real-time.html

С учетом перечисленных типов дашборды должны использоваться целевым образом. Необходимо четкое понимание, кто ими пользуется и какая информация требуется. Как и в предыдущем разделе, здесь применяется принцип KISS (Keep it simple, Stupid! — Чем проще, тем лучше!)[122]: каждая диаграмма и каждый показатель, которые появляются в дашборде, должны быть обоснованы. Иными словами, не поддавайтесь соблазну добавить туда как можно больше всего. Если дашборд будет перенасыщен данными, интерпретировать эти данные станет сложнее, и он будет менее эффективным. Лучше меньше, да лучше.

Ди Джей Патиль и Хилари Мейсон полагают, что имеет смысл использовать несколько дашбордов, отражающих данные в одной области, но для разных категорий пользователей и разных временных шкал[123]. Например, в компании One Kings Lane сотрудники службы по работе с клиентами, отвечая на телефонные звонки, могут наблюдать за данными на операционном дашборде, который расположен на настенном мониторе и отражает основные показатели, например число вызовов в режиме реального времени, время ответа и количество решенных проблем клиента. Их руководитель имеет доступ к более детальному аналитическому дашборду, в котором он может систематизировать данные по группе, отдельному заказчику и типу заказа. В дополнение к этому показатели более высокого уровня включены в дашборд для топ-менеджмента, и руководители могут наблюдать за ними в течение дня. В каждом из этих случаев дашборд отвечает целям и задачам тех людей, которые им пользуются.

В контексте этой книги полезно проанализировать, действительно ли дашборды используются для процесса принятия решений. Как уже упоминалось, операционные дашборды отражают изменения (почти) в режиме реального времени и часто настроены таким образом, чтобы оповещать конечных пользователей о ситуациях, в которых они могут предпринять немедленные действия. Например, если интенсивность телефонных звонков, поступающих в кол-центр компании, увеличивается, руководитель может перенаправить ресурсы из других подразделений, чтобы справиться с наплывом. При этом аналитические и стратегические дашборды практически никогда не бывают единственным источником информации при принятии важных бизнес-решений. Ниже приведены выводы одного из недавних отчетов[124].

Подробнее о процессе принятия решений мы поговорим в главе 9.

Возможно, дашборд бесполезен сам по себе, но он точно будет таковым, если его никто не использует (хотя он может быть бесполезен, и если его используют, но при этом не происходит никаких изменений). В интервью с Кевином Роузом в 2001 году Джек Дорси, сооснователь Twitter и CEO компании Square, высказал интересную мысль:

Конечно, компания с управлением на основе данных может пользоваться не только дашбордами. Если отчеты отправляются заинтересованным лицам с сервера, можно настроить показатель, отражающий «уровень открытия» сообщений получателями. Авинаш Кошик идет еще дальше и предлагает «отключать ежеквартально все автоматические отчеты в случайный день/неделю/месяц, чтобы оценить их использование/ценность»[126].

Оглавление книги