Книга: Trademark. Как бренд-менеджеры делают это

Ролевой анализ принятия решения о покупке партнером

Ролевой анализ принятия решения о покупке партнером

Целевая аудитория партнеров в канале продаж может качественно и количественно варьироваться. В небольших магазинах функция инициации закупки, принятия решения, а иногда и влияния часто сходится на одном должностном лице – директоре, который одновременно может являться еще и владельцем. В больших торговых компаниях эти функции обычно разделены. Но они все равно всегда присутствуют.

При разработке торговой марки или выборе марки поставщика для ассортимента своей компании вы должны брать в качестве типичного расклад у таких партнеров в канале, которые в сумме дают вам большую часть оборота. Предположим, у вас 250 клиентов, но при этом 80 % оборота приходится на 20 крупных клиентов. Если только в стратегических планах вашей компании не стоит перенос усилий на 230 более мелких клиентов, выясните точно распределение функций у этих 20 крупных клиентов (это куда проще, чем у 230) и считайте его типовым.

Полезно знать типичные цели (то есть потребности) разных должностных лиц в розничной (и оптовой, кстати, тоже) компании (табл. 18.1).

Таблица 18.1. Потребности разных должностных лиц компании

Без анализа последовательности принятия решения у вашего типового партнера в канале продаж не обойтись. Возможно, должностной уровень, на который направлены выгоды торговли товарами вашей марки, у ваших типовых клиентов вообще исключен из цепочки принятия решения или играет в ней незначительную пассивную роль. Как и везде, действует правило вовлеченности, согласно которому внимание распределяется пропорционально значимости. Например, в крупных компаниях владельцы редко спускаются до вопросов формирования марочного портфеля на уровне не самых крупных торговых марок. Директорат внимание уделяет, но пропорционально существующей или ожидаемой доле в экономических показателях компании. Наконец, отдел продаж будет более внимателен к любой торговой марке – ведь им ее продавать. Хотя, если только доходы отдела продаж не зависят от обязательного выполнения плана по каждой отдельной торговой марке или товарной группе, внимание будет тоже пропорционально доле марки или группы в общем показателе.

Помимо классического распределения потребностей внутри компании, приведенного выше, огромное влияние оказывает текущее состояние самой компании. В случае наличия какой-то внешней или внутренней проблемы все уровни должностных лиц могут консолидироваться вокруг нее. Например, региональная оптовая компания, испытывающая прессинг со стороны нового конкурента, имеет острую потребность получить действенное оружие в конкурентной борьбе. Таким оружием может стать «паровоз» в ассортименте – товар, пользующийся огромным спросом и открывающий двери в отделы закупок компаний-клиентов. В ситуации, когда такой товар способен решить текущую проблему конкурентного давления, остальные требования в той или иной степени могут быть принесены в жертву на всех уровнях принятия решения. В то же время для компании, удерживающей абсолютно лидирующие позиции в регионе, такое предложение, если оно не сопровождается перспективой увеличения прибыли или других важных для нее показателей, не будет особо привлекательным.

Оглавление книги