Книга: Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха

Глава 20 Филиалы организаций замедляют раскрутку бренда

Глава 20

Филиалы организаций замедляют раскрутку бренда

Знакомы ли вам какие-то из следующих сценариев бедствий в раскрутке брендов, созданных из-за того, что подразделения организации не общаются или не сотрудничают друг с другом? Наличие продуктовых, региональных или функциональных филиалов в организации ведет к следующим проблемам?¹.

Филиалы размывают общий бренд как изнутри, так и внешне. Слишком часто мастер-бренд, возможно, даже корпоративный бренд, является общим для большого количества продуктов или стран, каждый из которых имеет мотивацию использовать бренд для своих собственных целей. При этом у них нет человека или команды с властью, которые бы отвечали за бренд. В результате несогласованное позиционирование бренда и стратегии коммуникации наносят вред бренду и приводят к путанице на рынке. Смешанное описание бренда также мешает убедить организацию, что бренд что-то поддерживает.

Провал в использовании успеха раскрутки бренда в других филиалах. В организации с множеством филиалов маркетинговые группы, которые уже имеют успешный опыт реализации предложения, могут быть изолированы от других. Задача в том, чтобы распознать и использовать по максимуму успешный опыт, где бы и когда бы он ни возникал.

Невозможность задействовать программы продвижения бренда, которые требуют большого масштаба организации. Многие потенциально эффективные программы продвижения бренда не являются экономически эффективными для филиалов, которым не хватает эффекта масштаба. Когда единицы объединены товаром или страной, экономика меняется. Такие спонсорские программы, как Кубок мира, или такие внутренние программы, как BeautyTalk у Sephora, становятся осуществимыми. Эффективной раскрутке бренда также необходимо, чтобы такие функции, как реклама, спонсорство и маркетинг, в Интернете объединились, чтобы информация подкреплялась со всех сторон и усиливалась. Слишком часто подразделения соперничают друг с другом вместо того, чтобы скооперироваться.

Растрачиваются ресурсы по продвижению бренда. Филиалы организационно и психологически не в состоянии создать оптимальную связь между собой и распределить ресурсы для продвижения бренда. Политическая и экономическая мощь крупных единиц, как правило, преобладает за счет более мелких единиц и даже намеченных бизнес-предложений. А незанятые области между филиалами или товарными группами не получают ресурсов вообще. В масштабах организации необходима объективная, достоверная система оценки и распределения ресурсов, которая будет финансировать раскрутку бренда на товарных рынках, представляющих наибольший потенциал в будущем.

Неправильное управление предложениями среди филиалов. Потребители ищут ценностные предложения и преимущества среди разных филиалов. Walmart хочет работать с P&G, а не с десятками продуктовых подразделений. Citibank желает иметь поставщиков, которые взаимодействуют в мировом масштабе, чтобы избежать взаимоотношений с разбивкой по странам. Существует необходимость в развлекательных системах, а не компонентах, системах здравоохранения, а не временных медицинских поставщиках. Для создания таких предложений филиалам нужно что-то большее, чем просто разговоры, – они должны работать вместе.

Ослабленный маркетинг и компетенции брендинга. Сегодня маркетинг нуждается в опоре на специализированные навыки в различных областях, как, например, маркетинг в Интернете, программы управления взаимоотношений с клиентами, обработка больших объемов данных, моделирование эффективности маркетинга, связи с общественностью и прочее. К тому же все должно быть связано и управляться бренд-стратегиями. Усилия по децентрализации таких функций в филиалы будут в лучшем случае создавать резервные штабы, которые сами по себе маленькие, изолированные и неэффективные. Как правило, решение предполагает централизацию или некую форму жесткой координации.

Оглавление книги