Книга: Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха

Внутренняя коммуникация о бренде

Как вы рассказываете о бренде сотрудникам? Для начала сотрудники, выполняющие разные организационные функции и имеющие разный уровень полномочий, нуждаются в разных программах коммуникации. Например, для топ-менеджеров, тех, кто общается с клиентами, и тех, кто играет роль внутреннего представителя компании, необходимы разные программы распространения информации.

Для каждого сегмента программа коммуникации должна отражать тот факт, что существуют три стадии, которые обязаны пройти сотрудники. Первая – «получение знаний» о видении бренда, что оно влечет за собой и чем отличается от других брендов. Вторая – «вера», нужно принять идею о том, что бренд может передать то, что заложено в видении, а видение приведет к успеху. Третья – «погрузиться» в бренд, вдохновиться им, получить полномочия для воплощения видения бренда в жизнь, а также защищать бренд изнутри и снаружи.

Дорога к получению знаний может и должна охватывать все доступные средства распространения информации – например, информационные рассылки, семинары и личные усилия представителей бренда, руководства, влиятельных лиц и других. Брендбук и карточка бренда будут полезны, если они окружены правильной культурой. Брендбук в печатном или видеоформате не является книгой правил о том, что можно и что нельзя делать. Но это – вдохновляющее и информативное средство распространения информации, основанное на визуальных и концептуальных метафорах и историях, которые придают свою текстуру видению бренда. Также брендбук можно разместить на корпоративном сайте, который используется во время обучения или презентаций. Карточка бренда, на которой представлены в удобной форме тщательно проработанные ключевые элементы видения, может быть очень эффективной, особенно если руководитель регулярно к ней обращается.

Получение знаний должно быть не просто изучением информации о видении. Важно связать видение с бизнес-стратегией, проясняя причину для существования видения. Ключевую роль должны играть руководители, способные ответить на вопросы, что и почему стоит за бизнес-стратегией, и пояснить роль внутреннего видения бренда. На обращение к этим знаниям обычно мотивирует поиск причин разрыва между желаемым видением бренда и реальностью. Возможно, на поверхность выйдут такие проблемы, как «текущий опыт покупателей не соответствует бренду», «инновации не отвечают требованиям» или «высшая цель нуждается в программах, чтобы получить поддержку». Если же делать чрезмерный упор на само видение без связи с бизнес-стратегией, то существует риск просто безрассудно скатиться в положение «я не согласен» с видением бренда.

Стадия веры включает расширенный набор коммуникационных мероприятий. Однако более важный шаг – вынести реальную ценность за пределы видения бренда, чтобы дать сигнал о том, что организация привержена ему. Два шага могут донести основную мысль. Сначала задействуйте очевидные программы, чтобы видение бренда и ассоциируемая с ней бизнес-стратегия преуспели на самом деле. Это может быть обучающая программа по изменению культуры, инновационный план предложения, рекламная программа или улучшение опыта потребителей, но у всего этого будет реальная ценность, и она будет привлекать инвестиции.

Второй элемент – это поддержка и вознаграждение людей и программ, работающих с новой инициативой. Оценки и награды управляют поведением. В начале 1990-х годов, когда компания IBM находилась в тяжелой финансовой ситуации и была готова расколоться на семь частей, Лу Герстнер предложил видение бренда, которое давало бы комплексные решения клиентам – решения, которые охватывали компанию. В рамках задачи формирования культуры сотрудничества в очень разрозненной организации оценка людей уменьшила значимость финансовых показателей филиалов компаний и добавила показатель, отражающий способность людей демонстрировать кросс-организационное сотрудничество. Это стало важным сигналом для компании.

Стадия погружения, когда людей побуждают к действию, – самая сложная и ответственная. Необходимо выйти за рамки распространения информации и перейти к действию. Семинары могут сыграть в этом важную роль. Участникам может быть предложено следующее.

• Сделать визуальную подборку для представления составляющих видения бренда.

• Оценить существующие программы с учетом степени их соответствия бренду.

• Описать типичного клиента в каждом сегменте с точки зрения его личности, выбора отдыха, книг для чтения и т. д.

• Разработать новые программы для улучшения бренда, используя творческие методы. Например, рассмотреть «худшие идеи» и то, как их можно изменить, чтобы они работали. Или попробовать мыслить нестандартно, используя, например, такой случайный предмет, как молоток в качестве отправной точки.

• Рассказать, что они бы делали по-другому в будущем для улучшения бренда.

• Ролевые игры по взаимодействию с покупателями.

Командные задачи также играют важную роль. Например, у Microsoft есть «Зеленые команды Microsoft», которые ищут пути для продвижения своих «зеленых» мероприятий с помощью информационно-пропагандистских программ или посредством внутренних коммуникационных программ. Такие команды могут разрабатывать и реализовывать собственные мероприятия, а также, что более важно, вовлекать ключевых людей в видение бренда.

Один из способов сделать видение бренда приоритетной задачей – давать сотрудникам взаимодействовать с потребителями. Например, руководители P&G постоянно предстают перед клиентами дома и в магазинах («совместный поход в магазин» или работа в качестве представителей магазина). Некоторые организации поощряют своих сотрудников регулярно взаимодействовать с клиентами с помощью Twitter и других средств. Когда руководитель сам общается с покупателями и более четко видит реакцию, то важность создания и поддержки внутреннего бренда становится более заметной.

Вовлечение сотрудников может быть косвенным. Иногда такой вид вовлечения проще задействовать в ключевой программе по раскрутке бренда. Например, Heineken использовал внутреннюю таблицу чемпионата по футболу (футбол в США) для создания увлеченности сотрудников одной из ключевых задач бренда – спонсорством Лиги чемпионов УЕФА. В ее реализации участвовало более 8 тысяч сотрудников, и 85 % из них почувствовали, что игра представляла основные ценности Heineken. Сотрудники другой компании создали гобелен с изображением, представлявшим ценности бренда, который затем вывесили на видном месте в офисе.

В организационном смысле должен быть чемпион (защитник, поборник) бренда – кто-то или какая-то команда, которая отвечает за бренд и готова нести флаг. Они должны быть лицом внутреннего бренда, передавать информацию о бренде коллегам и воодушевлять их на поиски творческих способов передачи этой информации другим. Чемпион бренда должен защищать бренд от неправильного использования или от несоответствия бренду с учетом расширения бренда, объединения брендов, акций, спонсорства и других программ. Чемпион бренда может создать команду амбассадоров (посланников) бренда – людей, представляющих бренд во всей организации. По отдельности эти люди должны иметь авторитет в компании, быть инициативными и уметь вовлечь других.

И еще одно наблюдение. Распространение информации о бренде и зарядка его энергией изнутри будет гораздо проще, если видение бренда используется в качестве критерия для отбора и удержания сотрудников. В главе 5 о Zappos.com было сказано как об организации, чей исключительный уровень сервиса был основан на ценностях, которые включают в себя предоставление покупателям опыта «Вау!» благодаря странному нестандартному мышлению. Zappos.com подбирает сотрудников, которые соответствуют этим ценностям. Один из отсеивающих вопросов – это рассказать о чем-то странном, что они сделали. Во время испытательного срока их тоже проверяют, подходят ли они ценности «странный» и другим. Еще одна организация, где ценности влияют на подбор кадров, – это Harrah’s. С целью нанять крайне позитивных людей компания провела собеседования в стиле «Американский идол» с набором судей, которые выбрали финалиста.

Оглавление книги