Книга: Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха

Глава 14 Внутренний брендинг: ключевой ингредиент

Глава 14

Внутренний брендинг: ключевой ингредиент

Проверьте свою компанию и задайте следующие два вопроса сотрудникам: что представляет ваш бренд? вам есть до этого дело? Если сотрудники отвечают хотя бы на один из вопросов без положительных интонаций, шансов для успешной реализации стратегии очень мало. Цель внутреннего брендинга – быть уверенными, что сотрудники знают видение бренда, и немаловажно, чтобы они проявляли к нему интерес.

Сильный внутренний бренд имеет несколько преимуществ.

Во-первых, четкий убедительный внутренний бренд дает сотрудникам и партнерам направление и мотивацию. Вовлечение в бренд включает в себя множество решений, а его четкость дает методологическую основу. У людей и команд появятся шансы узнать, согласованы ли решение или программа с брендом. Как следствие, снизится склонность рисковать брендом, используя неподходящие ассоциации или программы.

Во-вторых, внутренний бренд может также вдохновлять сотрудников на поиск и реализацию творческих прорывных программ по раскрутке бренда – тянуться к «большой идее». Всегда существует тенденция позволять прежним программам и распределению бюджетных ассигнований быть путеводной нитью в будущее. Мотивированные сотрудники видят, какая информация о бренде не была услышана на рынке, и могут создать новаторские программы, которые существенно помогут бренду.

В-третьих, сотрудники, работающие с сильным брендом и получающие от этого удовольствие, будут иметь мотивацию рассказывать другим о бренде. Это может быть продавец, разговаривающий с розничным покупателем, кассир в банке, взаимодействующий с покупателями, инженер в автомобильной компании, общающийся со своими подписчиками в Twitter, или представитель компании, производящей или реализующей оборудование, разговаривающий с соседом. У всех этих людей всегда есть возможность для оказания влияния через коммуникацию, которая может стать даже вирусной. Но для этого требуется, чтобы сотрудник знал все о бренде и проявлял к нему интерес.

В-четвертых, бренд, видение которого включает в себя высшую цель, скорее всего, даст сотрудникам почувствовать смысл их работы и даже самореализоваться. Высшая цель может состоять, например, в создании «безумно» хороших продуктов, улучшении жизни покупателей или в достижении прогресса, направленного на стабильность. Она может представлять заряжающую энергией общую цель, которая делает сотрудников более продуктивными и увлеченными.

В-пятых, активизированная внутренняя стратегия бренда поддерживает организационную культуру, которая, в свою очередь, может стать основой стратегии и ее реализации. Культура содержит набор ценностей, который лежит в основе предложений. Видение бренда часто содержит часть или все эти ценности в добавление к ориентированным на предложение аспектам и, таким образом, может не только поддерживать культуру, но и предоставлять разумное объяснение для нее, соединяя ее с покупателем и стратегией бизнеса.

Внутренний брендинг всегда важен, но существуют следующие обстоятельства, когда он становится жизненно необходимым для успеха, даже выживания предприятия, например когда создается новое видение бренда.

• Отсутствие видения бренда или заключение о том, что существующее видение было неэффективным, влияло на способность бизнес-стратегии достичь успеха.

• Произошло слияние или поглощение, и две стратегии, культуры и два бренда требуют интеграции, иногда очень быстрой.

• Бизнес-стратегия и, возможно, команда высшего руководства изменилась, и организацию необходимо направить в другую сторону.

В каждом из этих случаев заключена как возможность, так и сложная задача. Существует возможность запустить или перезапустить новый внутренний бренд со всем сопутствующим вниманием к этому. Проблема в том, чтобы сделать это правильно и довести до конца так, что видение бренда не будет просто пустым звуком.

Воплощение внутреннего бренда в жизнь начинается с двух безоговорочных установок. Первая – необходимо четкое и убедительное видение бренда, которое может показать себя как выполнимое и успешное на рынке. Вторая установка заключается в том, что команда топ-менеджеров должна верить, что сильный бренд изнутри крайне необходим для успеха бизнес-стратегии. Если генеральный директор и топ-менеджеры «не в деле», усилия не дадут результатов. Вовлечение топ-менеджеров путем включения их в развитие видения бренда или обеспечение их контакта с клиентами, чтобы они осознали конкурентную среду, должно быть частью процесса.

Оглавление книги