Книга: Постигая Agile

Вся команда принимает участие в scrum-митингах

Вся команда принимает участие в scrum-митингах

Ежедневные митинги – это один из наиболее эффективных инструментов, имеющихся в распоряжении scrum-команды. Они решают две важные задачи. Митинги помогают выяснить, справляется ли команда с работой, и адаптироваться таким образом, чтобы в результате был выпущен наиболее ценный фрагмент продукта. Это дает команде возможность принимать самостоятельные решения в нужный момент, придает ей гибкость в том, чтобы нужная работа делалась в правильное время надлежащим специалистом. Когда все члены команды используют ежедневные митинги, чтобы сфокусироваться на самой важной в данный момент работе, они занимаются только созданием следующего фрагмента программного обеспечения, и вся команда начинает соглашаться с тем, что митинги – это ценный инструмент, и использует его эффективно.

Многие новички в Agile привыкли считать, что мир вращается вокруг программирования. Эти разработчики проходят в офис, чтобы сделать то, для чего их наняли, и, выполнив задание, уходят домой. Это очень удобно, потому что дает возможность сосредоточиться в основном на решении технических проблем.

Но каждый программист знает, что это такое: потратить массу времени и усилий на разработку решения и вдруг в самом конце обнаружить проблему, которую он не мог предвидеть, потому что никогда ни с чем подобным не сталкивался.

Особенно трудно бывает, когда традиционный проект выполняется по принципу «вначале детальные требования» (big requirements up front, BRUF). Представьте себе все эти многочисленные этапы, через которые должен пройти проект, прежде чем попасть к разработчику. В типичном водопадном проекте разработка BRUF выглядит примерно так.

• Руководитель проекта должен определить объем работы, чаще всего исходя из бизнес-требований или документированных целей.

• Руководитель проекта должен «подписаться» под объемом работ.

• Бизнес-аналитик должен изучить цели и объем работ, а затем выяснить у пользователей и других стейкхолдеров, как они планируют использовать создаваемый продукт и какая проблема решается.

• Бизнес-аналитик продумывает варианты использования, функциональные требования и т. д.

• Программист принимает требования и делает оценки работ.

• Менеджер проекта принимает требования и оценки, строит график и согласовывает его со стейкхолдерами и руководством.

Эта длинная цепь событий должна произойти, прежде чем начнется разработка. Неудивительно, что такая «игра в испорченный телефон» мешает разработчикам получить правильную информацию.

Такая проблема характерна не только для водопадных команд. Даже команды, практикующие личное общение, будут сталкиваться с непониманием и недостаточной коммуникацией. Ведь общение лицом к лицу эффективно, но менее конкретно, чем письменная коммуникация. В результате устных переговоров три человека могут подумать, что достигли консенсуса, а на самом деле имеют три разных мнения о предмете обсуждения.

Известная поговорка гласит: «Солнечный свет – лучшее дезинфицирующее средство». Она может казаться сомнительной с точки зрения медицины, но это очень хороший совет для проектных команд. Лучший способ узнать, создает или нет команда ценное программное обеспечение, – это как можно чаще поставлять работающее ПО пользователям. Это называется обзором (или прозрачностью) и также относится к коммуникации.

Ежедневные митинги – это эффективный инструмент создания прозрачности, потому что он решает проблемы коммуникации. Если эти проблемы происходят, то становятся видимыми. Возьмем, к примеру, ситуацию, когда три разных человека уверены, что договорились, но все имеют разное представление о предмете договоренности. Что делать, если каждый из них начнет делать разные функции, которые нужно будет интегрировать в конце спринта? Такие мелкие неурядицы, вызывающие дополнительные проблемы, накапливаются, если их своевременно не устранять. Они возможны на протяжении всего проекта и приводят к постоянному ухудшению качества кода, который создает команда. Небольшое недоразумение становится причиной дефекта или даже двух. Если они обнаружены поздно, то придется делать заплатки либо большие изменения в коде. Именно так происходит во время длительного проекта: качество кода со временем ухудшается.

Но результаты будут другими, если этим трем людям достаточно 15 минут ежедневного общения, чтобы задать друг другу три вопроса.

• Что я сделал с момента нашей последней встречи?

• Что я планирую сделать к нашей следующей встрече?

• Какие препятствия есть на моем пути?

Когда члены команды каждый день рассказывают о своей работе, многие проблемы, вызванные недопониманием, успевают заявить о себе прежде, чем станут трудноустранимыми (и дорогостоящими!). Когда каждый член команды контролирует работу остальных, они сохраняют взаимопонимание по поводу целей проекта и того, как их достичь.

Во время ежедневных планерок каждый рассказывает, какую задачу сейчас решает, а остальные вносят предложения по улучшению работы. Если предложения удачные, то на следующий день работа будет сделана лучше. Команда также может обнаружить, что сотрудник трудится не над той задачей. Обычно это вызвано проблемами с коммуникацией. Команда меняет план работы в нужном направлении уже на следующий день. Такие изменения называются адаптацией. Ежедневный цикл обзора, контроля и адаптации позволяет командам непрерывно получать обратную связь о ходе проектов и улучшать качество ПО. Это одна из наиболее важных особенностей Scrum. Scrum-команды принимают решения, основываясь на опыте ведения проектов и на реальных, известных фактах[34].

Такая обратная связь исключает из scrum-команды «посредника», которым может быть менеджер проекта, не принимающий в нем непосредственного участия. Таким образом снижается ущерб от игры в испорченный телефон, сохраняется время при одновременном повышении качества. Этот цикл называется петлей обратной связи, и команда может его использовать, чтобы поддерживать выполнение проекта и быть уверенной: все одинаково понимают суть вопроса.

В подобной ситуации программистам не всегда удобно «наблюдать» за работой товарищей по команде. Однако даже самые заядлые интроверты, как правило, к этому привыкают и с нетерпением ждут ежедневных митингов. Потому что это самый эффективный способ управления коммуникацией и формирования единого понимания командной работы.

Речь идет о размышлениях умного, скептически настроенного командно-административного менеджера проекта, которые выглядят примерно так: «Хорошо, мы так сделали. Команды не утверждают, что наперед знают все о своих scrum-проектах. Коммуникация и общее понимание важны для команды. Но работу нужно выполнять и необходимо определить, кто этим займется. Как это происходит на практике? Какова реальная механика работы с задачами программирования, администрирования баз данных, тестирования или другими задачами, которые мы можем внести в свой список для работы?»

Существует распространенный метод, который используют scrum-тренеры и agile-коучи при обучении команд проведению ежедневных митингов. Суть его заключается в том, чтобы позволить команде потерпеть неудачу[35]. Люди, привыкшие к командно-административной системе, ждут от ежедневных встреч, что менеджер проекта или scrum-мастер возьмут управление в свои руки, выяснят у каждого статус проекта и укажут новые задачи. Команда считает такой способ работы естественным, она привыкла получать задание. Agile-коуч готов помочь команде проводить ежедневные митинги продуктивнее, поэтому он может посоветовать scrum-мастеру хранить молчание. Часто это приводит к неловкой паузе, которая длится минуту или две. Затем кто-нибудь начинает говорить о работе, которую проделал с момента последней встречи. Большая удача, если за этим рассказом последует вопрос «Какова моя следующая задача?».

Именно в этот момент scrum-мастер осознает свое отличие от менеджера проекта. Менеджер продолжит распределять между членами команды задачи, которые заранее приготовил. А scrum-мастер воспользуется ситуацией, чтобы организовать команде момент просветления, когда она наконец поймет, что надо делать дальше. Он мог бы это сделать, задавая вопрос «Что ты собираешься делать дальше?». Или он может просто молчать в зависимости от того, с какой командой имеет дело.

Дело в том, что сами члены команды – это ресурс, распределяющий задания. Каждый человек самостоятельно берет следующую задачу, как только закончит предыдущую.

Это происходит во время ежедневных scrum-митингов, когда остальная часть команды имеет возможность внести свой вклад и помогает исправить курс. Например, если разработчик берется за оптимизацию сложной базы данных, то администратор баз данных (DBA) может вмешаться и предложить отложить решение этой задачи на более поздний срок.

Командно-административное управление проектом начинается с предположения, что задачи по развитию проекта должны быть выполнены определенным членом команды. Причина, как правило, в наличии специальных знаний (например, администратор баз данных с навыками оптимизации БД). Это выглядит как аргумент в пользу предварительного планирования: создает узкое место в потоке работ, и команда, имеющая фиксированный крайний срок выполнения работы, должна учитывать это при планировании.

Как ни странно, это самый распространенный источник проблем в области управления проектами. Очень сложные задачи оценить гораздо труднее, чем простые. Задания, требующие конкретного специалиста или ресурса, несут больше риска, чем те, которые могут быть выполнены любым членом команды. Не стоит удивляться, что сложные задачи, подвластные лишь конкретному квалифицированному человеку (как в примере с оптимизацией баз данных), скорее всего, будут реализованы с ошибками. Хуже всего то, что менеджеры проектов зависят от этого узкого специалиста как на этапе оценки, так и в процессе выполнения работ.

Невозможно все просчитать заранее. Существует несколько решений, принимаемых в начале проекта (Java или C#? Windows или Linux? Mac или PC?). И есть еще ряд задач, которые необходимо сделать конкретному человеку. Но вообще scrum-команды не распределяют задачи в начале проекта или спринта.

Они не пытаются придумать «окончательную» последовательность задач. Причина в том, что в большинстве случаев задач, и особенно задач по программированию, команда не знает точно, сколько ей потребуется времени, пока она не приступит к работе, и зачастую она обнаруживает зависимости только тогда, когда они становятся явными. Это также относится к заданиям, которые кажутся небольшими в начале, но становятся объемными в конце (и наоборот). Конечно, хотя перед командой и стоит общая задача обнаружить, что она пропустила во время спринта, это не снимает с нее ответственности за разработку настолько сложного или окончательного списка задач, насколько это возможно, во время планирования спринта.

Поэтому вместо декомпозиции работ на задачи в начале спринта, упорядочивания задач, распределения их между членами команды перед началом любой работы и отслеживания плана agile-команды следуют простому правилу планирования. Они принимают все решения в последний ответственный момент[36].

Вернемся к истории проекта Lolleaderz.com. Роджер и Ави столкнулись с проблемой на четвертом спринте, потому что администратор баз данных затянул с выполнением одной из тех специализированных задач, которая, казалась, была полностью и официально распланирована с первого дня. Эта общая причина провала проекта вызвана чрезмерным планированием. Руководитель проекта предполагает, что комплектованием задач будет заниматься один человек – как правило, эксперт, обладающий специальными навыками. Обычно именно эти задачи имеют больше шансов «провалиться». Когда это происходит, никто другой не может справиться с этими заданиями, поэтому начинаются каскадные задержки, сверхурочная работа, которая неизбежно снижает качество результата (и возможно, приводит к поиску таким специалистом новой работы!).

Scrum-команды, принимающие решения в последний ответственный момент, могут справиться с этим по-разному. Вместо того чтобы предполагать, что администратор баз данных вовремя выполнит все эти задачи, они выписывают их на карточки (или какой-нибудь электронный эквивалент) и вывешивают на доску задач в колонку «выполнить». Во время ежедневной планерки их видят все и кто-нибудь, как правило, задает вопросы, если предполагает, что задача может вызвать проблемы в ходе спринта.

Команды, работающие с открытым исходным кодом, используют поговорку «При достаточном количестве глаз все ошибки лежат на поверхности» (закон Линуса). То же самое относится к плану. Ежедневные планерки – это способ команды полностью сконцентрироваться на деле. Когда проектная работа рассматривается так же внимательно, как и исходный код, появляется больше шансов найти ошибки в плане.

Команде гораздо проще обнаружить узкие места во время митингов, чем в ситуации, когда командно-административный руководитель проекта заранее все за всех продумал. И когда команда видит, что приближается к этим узким местам, у нее есть время, чтобы найти обходные пути. Благодаря бдительности всех участников часто обнаруживается, что последний ответственный момент для некоторых задач находится на более ранних этапах спринта, чем для других. В этом ценность цикла «обзор-контроль-адаптация»: он дает возможность выявить потенциальные проблемы и принимать решения всей командой.

Что бы произошло, если бы Роджер и Ави эффективнее проводили ежедневные митинги? Вместо распределения заданий они тратили бы время на совместную работу с командой, чтобы выявить проблемы графика и самостоятельной постановки задач. Работая как одна команда, они могли бы быстрее понять, что им нужен кто-то другой, кроме DBA, чтобы начать работать над хранимыми процедурами, чтобы успеть выполнить эту работу до окончания спринта. Или, по крайней мере, выяснили бы, что «взвалили на себя больше, чем могут унести», и успели бы вовремя уточнить, будет ли работающее программное обеспечение поставлено к концу спринта.

Берите пример со «свиньи»

Во время этой встречи каждый член команды несет ответственность перед коллегами и должен объяснить, почему обязательство, взятое на предыдущей встрече, не выполнено. Представьте себя членом самоорганизующейся команды, действительно чувствующим ответственность за проект. Что нужно знать, чтобы делать нужную работу каждый день? Прежде всего – понимать, над чем вы работаете. Но если ваша команда действительно самоорганизующаяся, то вы не можете полагаться на некоего командно-административного менеджера проекта, все решающего за вас. Нужен другой механизм, чтобы получить текущее задание. Первое, что дают ежедневные scrum-митинги, – это ваша следующая задача. Если наступает очередь ответить на вопрос, что вы будете делать начиная с сегодняшнего дня и до следующей планерки, то в случае, когда вы уже выполнили все необходимые работы, ваша обязанность – взглянуть на задачи, которые все еще находятся в столбце «выполнить», и выбрать наиболее значимую для вас и для проекта. Если вы сделали неправильный выбор, то тот, кто действительно предан позиции «свиней», скажет вам об этом.

Ведите дискуссии о задачах вживую

Ежедневные митинги нужны для выявления проблем, а не для их решения. Если не удалось решить проблему в течение пары минут во время дискуссии, запланируйте следующую встречу с теми, кто должен участвовать в решении. Многие повторные встречи будут посвящены тому, кто станет выполнять эти задачи. Именно так работают самоорганизующиеся команды: большинство задач может быть назначено самостоятельно, но некоторые из них требуют обсуждения. Только в процессе ежедневных митингов можно сказать, какие задачи требуют обсуждения, а какие нет.

Чередуйте право направлять работу команды

В проекте нет единственного «хранителя плана» или одного наиболее значимого человека. Очевидно, что некоторые разработчики опытнее других. Но хорошие идеи могут прийти в голову даже самому неопытному сотруднику, и не стоит отметать их только на этом основании. Свежий человек иногда находит серьезную проблему в задачах, с которыми предстоит иметь дело команде. Чтобы люди внимательнее слушали друг друга и не пропускали мимо ушей ценные предложения, можно привлекать члена другой команды, чтобы он начал ежедневную планерку.

Не воспринимайте это как ритуал

Хотя мы и проводим эти встречи каждый день (и оттого некоторые scrum-команды считают их «церемониалом»), каждый должен присутствовать и активно участвовать. Довольно легко считать ответы на три вопроса (что я сделал с момента последнего scrum-митинга? что я буду делать дальше? какие есть препятствия на моем пути?) ритуалом, который просто нужно соблюдать, не задумываясь о причинах. Со временем ритуалы обычно исчезают, потому что приобретают формальный характер. Но три упомянутых выше вопроса – это основа ежедневных митингов. Они нужны, чтобы выявить проблемы на ранних этапах проекта. Например, эффективный способ определить узкие места, вызванные слишком большим количеством задач, возложенных на одного человека, – это выслушать его ответ на вопрос о том, что мешает его успеху. Потому что он способен обнаружить это узкое место раньше, чем другие.

Каждый принимает участие

Каждый – это значит и тестировщики, и бизнес-аналитики, и остальные члены команды, и владелец продукта. Все они действительно имеют обязательства. Владелец продукта выполняет особенно важную работу, потому что держит всех в курсе задач бэклога, наиболее существенных для пользователей и компании. Чем лучше команда понимает значимость поставляемого продукта, тем точнее она может удовлетворить запросы пользователей. Владелец продукта вместе с остальной командой также должен ответить на три вопроса, потому что он может забыть о важности своей задачи, а ответы напомнят об этом. (Оказывается, что посвящать все свое рабочее время переговорам с пользователями, разбираться в их бизнесе и руководить бэклогом – это занятие, достойное уважения разработчиков, если они видят это воочию!)

Не относитесь к этому как к статус-митингу

Типичный статус-митинг – это отличный пример «ритуала», который мы должны совершать каждую неделю. Все мы знакомы с ритуалами и совершаем их, не задавая лишних вопросов. Предполагалось, что совещание служит двум целям: информировать команду и администрацию. Но для большинства команд это действительно всего лишь односторонняя связь, связка двух человек – члена команды и руководителя проекта. Вы можете избежать этого убедившись, что каждый присутствующий на ежедневных scrum-планерках действительно слушает выступающих. (Это означает, что не нужно проверять электронную почту, мобильный телефон и контролировать выполнение работы!) Как только члены команды начинают понимать, что ежедневные scrum-митинги реально помогают выявлять проблемы на раннем этапе и сохранять время разработчика, они признают: в этих встречах нет бюрократической волокиты, они похожи на ориентированный на разработчика инструмент, который можно использовать, чтобы сделать код лучше.

Проверьте каждую задачу

Когда вы ищете препятствия, анализируйте не только текущую работу. Просчитывайте ситуацию на несколько ходов вперед, исследуя каждый элемент в колонке «сделать», чтобы выяснить, повлекут ли они последствия. Если есть потенциальная проблема, то лучше обсудить это с командой. Иначе впоследствии можно «обжечься». Поэтому проверка задач требует доверия между всеми участниками команды. Если кто-то – намеренно или случайно – недостаточно точно описывает то, над чем работает и что планирует сделать, то остальные члены команды могут не заметить вовремя потенциальное препятствие, которое может привести к серьезным проблемам.

Измените план, если это необходимо

Адаптация как часть цикла «обзор-контроль-адаптация» – это эффективный способ самоорганизации. Допустим, команда выявляет препятствие во время ежедневного scrum-митинга и на следующей встрече понимает, что допустила серьезный просчет и не в состоянии выполнить поставку обещанной главной функции. Есть ли смысл продолжать придерживаться прежнего плана, который явно не будет работать? Конечно, нет. Бэклог и доска задач должны отражать реальный проект. Если проблема обнаружена, то вся команда должна работать вместе, чтобы исправить ситуацию. В этом случае очень кстати придется владелец продукта – «свинья». Именно он способен немедленно внести изменения в ожидания остальных людей. Помните: если люди негативно отреагируют на изменения, о которых узнали сегодня, то изменения, обнаруженные позже, они воспримут гораздо хуже.

Оглавление книги