Книга: Zag: манифест другого маркетинга

Динамика хорошего и другого

Динамика хорошего и другого

Компаниям, работающим над созданием радикально нового, трудно создать именно нечто радикальное. Думаете, если никто не проводит кардинальные изменения, это неразумно? Неверно. На самом деле, если вы хотите стать лидером в новом рыночном пространстве, правило говорит об обратном. Если все делают одинаковое, то неразумно повторять за ними. Вы не сможете стать лидером, если будете плестись в хвосте. Вместо этого вам необходимо найти пустые пространства между игроками. Вам нужно найти свой заг.

Сомнения в эффективности инноваций удерживают многие компании от решительных перемен. В попытках избавиться от неопределенности создаются фокусные группы, полезные во многом, но только не в вопросах введения инноваций. Это происходит потому, что радикально новое фокусными группами не проверяется. Когда вы спрашиваете людей, чего они хотят, они неизменно отвечают, что хотят такое же, но только с лучшими функциями или дешевле. Для радикальных изменений это не подходит. С таким рецептом вы сможете изготовить неуникальный продукт с низкой потенциальной прибылью.

Лучший способ оценить новое предложение – совместить отклики потребителей с матрицей привлекательности. Нарисуйте две оси: ось «хорошее» и ось «другое» – и посмотрите, как ваша бизнес-концепция соотносится с другими успешными заг. Также вы сможете увидеть, как фокусные группы «обманывают» многие компании.

Ось «хорошее» может включать характеристики, которые обычно оценивают потребители: качество продукта, внешний вид, низкая цена, высокая функциональность, простота в использовании, скорость, мощность, стиль и т. д. Большинство товаров соревнуются между собой по этим параметрам. Ось «другое» содержит то, из?за чего продукт можно считать особенным, уникальным. Это могут быть качества, из?за которых потребитель охарактеризует продукт такими словами, как: необычный, нереальный, ужасный, свежий, сумасшедший, непривычный, нестандартный, оригинальный и т. д.

Как и в других видах подобных графиков, лучшее место – в правом верхнем углу. В нашем случае в этой части совмещены «хорошее» и «другое», это и определяет успешный заг. Вот несколько классических примеров: кресла Aeron, банк Citibank, автомобиль Toyota Prius, брокерская компания Charles Schwab и Цирк дю Солей. Однако успешные заг обычно плохо проверяются на покупателях, прежде чем вводятся на рынок. Они набирают очки по оси «хорошее», но часто вызывают отрицательные отзывы по оси «другое», и компании начинают нервничать и отвергают их.

График «хорошее и другое» помогает вам заранее соотнести реакцию клиентов с разными успешными моделями, в отличие от ситуации, когда вы получаете отклики номинально

Неудивительно, что компании более ориентируются на верхний левый угол матрицы. Предложения из этого сегмента очень хорошо проявляют себя в проверках на покупателях. «Хорошие» отклики редко сопровождаются такими словами, как «странный», «ужасный», «сумасшедший», «непривычный». Но причина отсутствия негативных комментариев у потребителей заключается в том, что ничего яркого, нового или особенного, способного вызвать обратную реакцию, предложено не было. Предложения из левого верхнего угла матрицы могут получать положительные отзывы потребителей, но вряд ли смогут привести к радикальным изменениям.

Предложения из левого нижнего угла матрицы, где «не хорошее» встречается с «не другим», также достаточно неплохо проходят проверку на потребителях, потому что в них нет ничего необычного, отталкивающего или непонятного. Руководствуясь лояльностью потребителей, компании могут инвестировать в подобные предложения, но потерпят неудачу из?за низкого спроса или слишком высокой конкуренции.

Предложения из правого нижнего сегмента обычно даже не рассматриваются. Они с самого начала классифицируются как непригодные, коими, по сути, и являются.

Матрица «хорошее-другое» коварна: некоторые потенциально лучшие предложения из правого верхнего сегмента могут быть похожи на предложения из правого нижнего угла. Грань между ними очень часто размыта, а последствия неправильного выбора могут стать критическими. Только очень опытный инноватор, который может сопоставить отклики потребителей с матрицей привлекательности, увидит различия между этими предложениями.

Когда BMW решила запустить серию Mini Cooper, результаты исследований показывали, что американцам неинтересна идея миниатюрной машины – все хотят внедорожники. Несмотря на этот «факт», загмайстеры BMW вместо тормоза нажали на педаль газа и ворвались в новое прибыльное рыночное пространство.

У отважных парней из BMW было много общего с физиком Нильсом Бором. Однажды одному из его коллег-физиков пришлось представлять спорный проект группе ученых, включая самого Бора. Сразу после выступления физик спросил Бора, как восприняли его работу другие ученые, на что Бор ответил: «Мы все считаем, что твоя идея безумна. Но мнения разделились по поводу того, насколько она безумна». Люди, работавшие над Mini, были безумцами. Но в этом и был расчет.

Оглавление книги