Книга: Отношение определяет результат
Извинитесь
Извинитесь
Страх обнажить свою душу – реальная проблема современного прозрачного мира. Прозрачность – это не только то, что происходит конкретно с вами; это способность той или иной группы или человека овладевать тем, как правильно себя вести. Чтобы посмотреть, как работает эта теория, позвольте мне сказать следующее: «Извините».
Это именно то слово, которое в контексте делового мира дается сложнее всего. Но с другой стороны, сегодня люди стали чаще извиняться. В июне 2005 года расположенная в Шарлотте корпорация Wachovia – четвертый по величине банк в Соединенных Штатах – адресовала извинение всем жителям Америки, в частности афроамериканцам, когда в ходе исторического расследования открылось рабовладельческое прошлое ее «праотцов». Банки, стоящие у истоков компании, держали рабов вплоть до самой Гражданской войны{141}. «Несмотря на то что нам не под силу загладить вину наших предков, мы можем извлечь урок из их ошибок, способствуя лучшему пониманию истории афроамериканцев, включая их борьбу, победы и вклад в настоящее и будущее Америки», – заявила Wachovia{142}. В начале 2005 года еще один крупный американский банк, JPMorgan Chase & Co., сделал то же самое, признав, что два их банка-предшественника принимали тысячи рабов в качестве гарантийного обеспечения займа. Банк принес свои извинения за участие в «жестоком и несправедливом предприятии»{143}. Когда в середине 2006 года разразился скандал вокруг датирования компаниями опционов задним числом, корпорация Apple Computer провела трехмесячное внутреннее расследование и опубликовала его результаты на своем сайте. Корпорация также вывесила на сайте извинения от сооснователя и СЕО Стива Джобса, который взял на себя всю ответственность за случившееся. «Я приношу глубочайшие извинения всем акционерам компании Apple и ее сотрудникам за трудности, которые возникли сегодня, когда именно я стою у руля. Это очень не похоже на Apple, – сказал Джобс. – Мы сделаем все, чтобы в кратчайшие сроки разрешить оставшиеся трудности и принять меры по устранению их последствий, чтобы не допустить их повторения в будущем»{144}.
В весьма неожиданной форме продемонстрировал свою приверженность ценностям других культур председатель и СЕО компании Citigroup[37] Чарльз Принс. Прибыв в Японию, где извинения стали ритуалом и прочно укоренились в национальной культуре, он публично поклонился в знак сожаления по поводу нормативно-правовых проступков его компании в этой стране{145}. Выступая на заседании «Японского общества»[38] в Нью-Йорке несколько дней спустя, он сказал: «У нас были примеры того, как узко могут мыслить люди, не задумываясь о необходимости оставить после себя наследие… Citigroup так никогда бы не поступила, и это никоим образом не характеризует нашу модель ведения бизнеса… Качество нашей работы намного важнее количества»{146}.
Приносить извинения по своей природе весьма рискованное мероприятие – но в нем есть скрытая сила. Приносить извинения – значит принимать на себя ответственность, это всем известно; но кроме того, это также значит передавать бразды правления в руки обиженной стороны. Вы оставляете за ними право принять решение – простить вас или нет. Принесение извинений требует сознательной уязвимости. Это верх прозрачности, представляющий собой весьма интересный пример того, как можно обратить новую реальность гиперпрозрачного мира в свою пользу. Извинения всегда следуют за проступком, а это означает потерю – потерю уважения, авторитета и доверия. По сути своей, извинения направлены на исправление сложившейся ситуации; они означают стремление к снижению ущерба, который уже был нанесен. Если признание своей неправоты будет стоить организации существенной потери прибыли, а человеку – рабочего места, жизни или свободы, то искушение избежать данного жеста будет слишком велико. Мы думаем так: поскольку ущерб уже нанесен, зачем возлагать на себя дополнительную ответственность, признавая свою вину? Из головы не выходит старое клише, используемое сотрудниками ЦРУ: «Ни в чем не сознавайтесь. Ничего не отрицайте. Предъявляйте встречные обвинения»{147}. (Это еще один пережиток крепостного мышления, где основная задача – контролировать информацию.) Структура законодательства в сутяжнических обществах, как бы там ни было, абсолютно не стимулирует людей приносить извинения. Правила пишутся таким образом, чтобы обе стороны отрицали ответственность, а затем разбирались в суде, где каждый стремится доказать вину другой стороны. Именно такую позицию заняла компания Jenapharm, когда судилась с бывшими спортсменами олимпийской сборной Восточной Германии.
В нашем прозрачном мире правда все равно победит. «Все мы должны понимать, что сегодня мы окружены сотнями тысяч «смотрителей», которые могут получить доступ к тому, что мы пишем и что говорим, – недавно сказал газете San Diego Union-Tribune Роберт Стил из Института Пойнтера во Флориде, «мозгового центра» журналистики. – Из-за возможностей и охвата интернета всех нас можно легко и быстро привлечь к ответственности»{148}. В связи с этим поощряется умение останавливать поток потерь, который может вызвать один мелкий просчет, – необходимо научиться упреждать возможные ошибки. В главе 5 мы узнали, как больницы при Университете системы здравоохранения Мичигана – одном из самых престижных медицинских учреждений в Соединенных Штатах – решили научить своих врачей приносить извинения, снижая тем самым количество судебных тяжб и затрат, связанных с врачебными ошибками. Это очень важный и мощный аспект, который нельзя игнорировать. Но результат последует только в том случае, если вы решите, что миссия вашей организации заключается в чем-то большем, нежели в банальном получении финансовой прибыли. Еще более важным аспектом для достижения долгосрочного стабильного успеха организации является восстановление утраченного доверия. Снижение затрат – количественно определяемый показатель более значимой выгоды, которую получает предприятие в рамках своих взаимоотношений с общиной, на благо которой оно работает. Но насколько более ощутимую выгоду получает организация благодаря своей репутации, которую она завоевывает, принимая позицию активной прозрачности?
В 2002 году TriWest Healthcare Alliance – страховая компания, которая в первую очередь обслуживает военнослужащих, находящихся на действительной службе, – стала жертвой кражи двух ноутбуков прямо из головного офиса. Это были не просто ноутбуки – в них содержалась личная информация 550 тысяч клиентов компании TriWest. Пропало все: имена, адреса, даты рождения, номера социального страхования и, что еще ужаснее, номера кредитных карт – практически весь набор, необходимый для успешной кражи личности. На тот момент это была самая крупная кража информации в истории Соединенных Штатов{149}. Удар, нанесенный по TriWest, был практически смертельным. Что делать страховой компании, которая утратила доверие?
Дейв Макинтайр, президент и СЕО TriWest, сделал нечто поистине уникальное. «Первое, что пришло мне на ум, было: “Как быстрее всего оповестить 550 тысяч людей об ужасном происшествии?” Он решил немедленно сообщить о произошедшем всем потерпевшим клиентам и инвестировать два миллиона долларов в работу над исправлением ситуации. Компания TriWest связалась со всеми клиентами и создала горячую линию, на которую люди могли позвонить и задать вопросы. Затем Макинтайр сделал еще один шаг вперед, решив обучить как простых граждан, так и владельцев предприятий тому, как исправлять и предотвращать такого рода нарушения системы безопасности. Он настолько хорошо справился с поставленной задачей, что в действительности сумел трансформировать колоссальную ошибку в награду за выдающиеся заслуги, присужденную ему Американской ассоциацией по связям с общественностью за проведенную им кампанию по противодействию кражам личности{150}.
Такого рода публичные извинения, как водится, становятся легкой добычей для циников, которые считают, что люди практически всегда действуют исходя из «шкурного» интереса. Безусловно, извинение – это попытка сделать неправильное правильным, чтобы уменьшить потенциальную угрозу самому нарушителю. В таком случае признание вины и попытка уладить ситуацию могут рассматриваться как способ создать иллюзию благонадежности. Циник может сказать: «Где была ваша благонадежность, когда жесткий диск выносили через дверь? Почему информация личного характера была оставлена в месте, где ее могли украсть и где система безопасности могла быть нарушена?» Разумеется, извинение – это предвестник. Оно помогает ответить на следующие вопросы: «Какой путь лучше всего избрать на данном этапе? Как можно восстановить утраченное доверие?» Исследования показывают, что попросить прощения – это не только верное, это еще и умное решение. Рой Левицки, профессор в области управления и человеческих ресурсов в Колледже бизнеса имени Фишера при Университете Огайо, возглавлял исследование, опубликованное на форуме Journal of Management[39] в 2004 году. В исследовании говорится о том, что «желание взять на себя вину и возместить убытки… возможно, поможет восстановить утраченное доверие в деловых отношениях»{151}. Цинизм существует во всех своих разрушительных проявлениях, но такая форма упреждающей прозрачности бросает вызов циникам, разоружая их своей аутентичностью. Фраза «Извините меня» помогла Макинтайру оказаться на шаг впереди. Благодаря тому что вместо вопроса «Что мы можем сделать?» он спросил «Что нам следует сделать?», Макинтайр смог действовать быстро и прозрачно и спас свою компанию.
Безусловно, в каждом извинении есть доля личного интереса. Но извинение, принесенное искренне, содержит столько же заботы о других людях, и его цель, связанная с наделением пострадавшей стороны властью, перевесит чашу весов в вашу пользу. В главе 6 мы рассмотрели исследование, проведенное Университетом Огайо, которое указало на разрушительное влияние цинизма сотрудников, на то, как такой цинизм может уничтожить весь запас доброжелательности, которую приносят с собой сотрудники, только что принятые в штат. Но в данном исследовании также сообщалось о том, как компании и руководители могут противодействовать разрушительной силе – самое главное для руководителя быть честным и открытым перед своими сотрудниками в отношении как побед, так и поражений. «Когда план проваливается, руководству необходимо предоставить сотрудникам достоверные и объективные причины такого провала, – сказал автор исследования профессор Джон Ванус. – Если руководство ошиблось, оно должно в этом признаться»{152}. Другими словами, прозрачность может стать противоядием от цинизма. И поскольку извинение порождает доверие, естественной реакцией станет отплатить доверием за доверие, как поступали участники эксперимента, проведенного Полом Заком, где люди отвечали взаимностью исключительно из альтруистических побуждений. Достучаться получится не до каждого – стены, которые многие возвели вокруг себя, слишком высоки, но те, кто откликнется, смогут заложить фундамент новых доверительных отношений, которые станут проводником в будущее.
В контексте бизнеса извинение демонстрирует, насколько наш нынешний успех связан с нашей способностью быть активно прозрачными по отношению к тем, с кем мы связаны. Прозрачность помогает создавать сильные синапсы, повышая доверие и снижая разрушающие факторы, которые его ослабляют. Как бы там ни было, активная прозрачность – это не только укрепление ответственности или снижение вероятности серьезных правонарушений. Это то, что позволит вам в любой ситуации быть на шаг впереди.
Оглавление книги
