Книга: Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

Есть ли способ лучше?

Есть ли способ лучше?

Один из способов разрешения конфликта – поиск мер или действий, которые устроят обе стороны. Для этого хорошо составить диаграммы цикличной причинности, отражающие точки зрения обеих сторон, и выявить, что же будет выгодно для всех.

В этом случае необходимо решить две проблемы. Прежде всего, цели заказчика и подрядчика различаются и конфликтуют между собой: заказчик хочет сократить затраты, а подрядчик – получить прибыль. Поскольку прибыль подрядчика ведет к росту затрат заказчика, в этой игре может быть только один победитель. В действительности все намного сложнее. Минимизация затрат не является единственной, конечной, важнейшей целью заказчика. Заказчик должен обеспечить услугу (чистую воду, надежную железную дорогу и т. д.) и поэтому должен решить и эту задачу тоже. А подрядчик не стремится получить прибыль за счет, скажем, получения будущих заказов (что гораздо менее затратно, чем получение новых контрактов) или испорченной репутации. В целом подрядчик хочет хорошо выполнить работу, а заказчик хочет, чтобы работа была хорошо выполнена, так что, в конце концов, у них есть точки соприкосновения.

Вторая проблема, особенно острая в сфере строительства и инжиниринга, – это управление спорными вопросами. Большинство споров возникает в связи с тем, что в контракте не прописано четко, кто несет расходы в том или ином случае. Подрядчик доказывает, что заказчику следовало подумать об этом раньше, и если он не включил расходы в спецификацию, то должен нести их сам. А по мнению заказчика, подрядчику следовало предвидеть, что на глубине полтора метра под землей, где им надо копать канаву, может находиться бетонная плита, и учитывать такую возможность при расчете стоимости работ.

В действительности обе стороны знают, что спецификации никогда не бывают полными и в работе возможны непредвиденные трудности. Так почему бы, вместо того чтобы спорить о том, кто виноват и кто платит, не разработать методы решения подобных проблем?

На рис. 9.23 и 9.24 показано, как одна и та же политика взаимной готовности заказчика и подрядчика согласовывать свои цели и готовности заказчика делиться преимуществами оказывается выгодной для обеих сторон.

Готовность заказчика делиться преимуществами является сигналом подрядчику о том, что внесение изменений в контракт – не единственный метод повышения прибыльности контракта. Подрядчик может выставлять более реалистичную цену, и взаимодействие заказчика и подрядчика предполагает стремление решить проблемы, а не споры об изменениях в контракте. Для заказчика снижается риск роста издержек и неустойчивой прибыли, хотя есть вероятность, что расходы будут выше планируемых. Тем не менее в интересах заказчика нести более высокие, но стабильные расходы, а не более низкие, которые затем возрастут.

По сути, взаимная готовность заказчика и подрядчика согласовывать цели повышает качество отношений, делая их взаимовыгодными. Эту политику поддерживает готовность заказчика в течение многих лет работать с подрядчиком в качестве партнеров. Но действительно ли это самая разумная политика?

Заказчик может взять на себя инициативу по реализации разумного решения, потому что в этих отношениях преимущество, как правило, находится именно на его стороне. Умный заказчик не использует свое преимущество против подрядчика, а стремится сделать отношения с ним партнерскими и взаимовыгодными.

Так командная работа может выходить за рамки одной организации и стирать границы.

Оглавление книги