Книга: Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

Ситуация с точки зрения заказчика

Ситуация с точки зрения заказчика

Заказчик (в данном случае – предприятие коммунальных услуг, но вообще это любая организация, привлекающая подрядчика для выполнения конкретной деятельности) должен удовлетворить акционеров и клиентов. Необходимость для заказчика оправдать ожидания акционеров обычно переходит в необходимость для заказчика обеспечить предсказуемый поток прибыли, подразумевающий стабильные дивиденды, которые будут отвечать ожиданиям акционеров от такой «безопасной» сферы, как коммунальные услуги. Необходимость для заказчика удовлетворить запросы клиентов переходит в требование более высоких технических стандартов и стандартов качества (рис. 9.16). В компании также проводится политика аутсорсинга, возможно, под давлением законов, возможно, чтобы в долгосрочном плане сократить расходы, или же просто потому, что это модно. Однако аутсорсинг создает зависимость заказчика от подрядчика, так как в случае невыполнения контрактных обязательств заказчику наносится ущерб.

Самый недавний и заметный пример такой зависимости – железнодорожные аварии в Великобритании, о которых уже рассказывалось на страницах книги. Компания Railtrack, владеющая железнодорожными путями, передала функцию инспекции и техобслуживания ряду инженерных компаний, с одной из которых, Balfour Beatty, был заключен контракт на обслуживание участка линии, вышедшей из строя в Хатфилде. Кто проявил халатность – Balfour Beatty при выполнении контракта или Railtrack? Следствие покажет. Несомненно одно: чем более важную функцию передает на исполнение заказчик, тем выше его зависимость от подрядчика (рис. 9.17).

Как обнаружила Railtrack, чем выше зависимость заказчика от подрядчика, тем выше для заказчика риск роста издержек и проблем с качеством, так как подрядчик стремится максимально выгодно использовать свое положение, повышая цены при каждом удобном случае и экономя в ущерб качеству. Все эти факторы ведут к необходимости для заказчика контролировать затраты на аутсорсинг и качество (рис. 9.18).

В результате возникает дилемма: заказчик полностью зависит от подрядчика в отношении качественного выполнения работы по согласованной цене, но, поскольку работа передана сторонней компании, заказчик отказывается от права контроля ее выполнения. До того, как функция была передана сторонней компании, управление издержками и качеством производилось с помощью внутренних процессов. Теперь эти процессы заменены контрактными обязательствами. Через несколько месяцев после крушения поезда в передаче «Панорама» канала ВВС генерального директора Railtrack Стива Маршалла спросили, чем занимался совет директоров компании после приватизации. Он ответил: «Большую часть времени мы тратили на переговоры по контрактам».

Однако прежде чем обратиться к адвокатам, заказчик может начать требовать с подрядчика все более подробные отчеты: о графике работ, об их выполнении, о соблюдении стандартов. Заказчик также может направлять инспекторов для проверки качества работы и следить за качеством контрольных мер, применяемых подрядчиком.

По мере того как необходимость длязаказчика контролироватьзатраты на аутсорсинг и качество растет, возрастает и необходимостьдлязаказчика вмешиваться во внутренние процессы подрядчика. Это, конечно, нежелательно для подрядчика, и, по мере того как вмешательство становится все активнее, качество отношений между заказчиком и подрядчиком постепенно ухудшается (рис. 9.19).

Как следствие, у подрядчика появляется стимул быть несговорчивым, особенно в отношении работы, о выполнении которой просит заказчик, но которая не описана во всех подробностях в изначальной спецификации. Это ведет к дополнительным встречам и спорам о том, что было, а что не было включено в контракт, цель которых – оказать давление на заказчика и увеличить свою прибыль.

С точки зрения заказчика, это плохая новость. Основные расходы становятся непредсказуемыми, и у заказчика появляется риск неустойчивой прибыли. Однако поскольку заказчик по-прежнему испытывает необходимость оправдать ожидания акционеров, это ведет к еще большей необходимости для заказчика обеспечить предсказуемый поток прибыли. Это в свою очередь усиливает необходимость для заказчика контролировать затраты на аутсорсинг и качество, и в результате мы получаем порочный круг (рис. 9.20).

Один из путей решения этой проблемы – иметь много подрядчиков, чтобы избежать слишком высокой зависимости от них. Этот способ подходит для таких услуг, как уборка или выездное ресторанное обслуживание, но его не так легко применить к ИТ, инжинирингу или строительству. Какую политику лучше вести заказчику, чтобы, с одной стороны, избежать постоянной вражды с подрядчиком, а с другой – шантажа повышением цен?

Оглавление книги